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humanidades y GESTIÓN

La creciente ola de interés por las personas en las empresas y organizaciones ha crecido a nivel de proclama en forma desmesurada– “lo que nos importan son las personas” es el mantra que se utiliza con miles de variantes. Pero lo que observamos es que declaraciones tan sensibles no van acompañadas de herramientas de gestión que indique ese supuesto interés.

En primer lugar, nos preguntamos, si para “gestionar” estos aspectos hace falta formarse, tener una capacitación o basta un mínimo sentido común. Hombre, la respuesta siempre es doble, las dos cosas, pero como en las finanzas no basta con saber de operaciones aritméticas, o en marketing con cualidades para vender, quizás para tratar e incorporar e involucrar a personas capacitada a nuestros proyectos hace falta una cierta pericia.

¿Qué profesiones se hacen cargo de hacer hábiles a los directivos que tratan con personas? Yo diría que las basadas en ciencias sociales, antropología, psicología …. Pero de todos es sabido que estas disciplinas no cuentan en la empresa, ni tampoco como agentes de las políticas económicas. La abundancia de ingenieros y técnicos en las gerencias parece indicar que lo importante es la tecnología y los procesos, mientras las personas se manejarían con una buena mano izquierda.

Se compensa con consultores que la mayoría de las veces solo cubren el expediente. Hay aquí un nutrido número, inflacionario, de coachs, gurús, y expertos en áreas como la motivación, la confianza, el trabajo en equipo etc. Sus conocimientos proceden de personas autodidactas. Aquí para vergüenza de la buena consultoría se hacen cosas increíbles que solo producen sonrojo. En el nivel más patético están el fomento del espíritu de equipos, remando juntos en traineras, gallinita ciega, conferencias de alpinistas y todas esas bobadas que sirven para poco más que pasar un buen rato, eso sí.  

El problema de la consultoría tradicional de RRHH (así la voy a nombrar), se basa en premisas del todo inconsistentes.

Primera, tratar de forma fragmentada la motivación, la implicación, la colaboración, el desempeño, … algo que solo se puede hacer en el Power Point no en la realidad. Vd. sea de esta manera, ignorando que el comportamiento humano depende de la interacción entre personas y del contexto. Hay una comportamiento circunstancial, no un comportamiento asociado a un individuo. Una persona en distintas circunstancias puede tener comportamientos totalmente opuesto. Nadie piensa en la organización como el terreno donde suceden estas interacciones. ¿Produce su organización espirales positivas o negativas? ¿Me comportaré como un innovador o emprendedor en una empresa jerarquizada, e hiper regulada?

Segunda, hacer frases y expresiones rutilantes, sin contexto real, y usar ejemplos de lugares y empresas que no son la que nos ocupa. Ya se ha dicho: No hay comportamientos de personas en vacío. Son todos contextuales, y como bien señala Stacey son fruto de distintas interacciones, de personas con distintos roles, y en momentos distintos. Esto es así señores consultores de la prédica de auto-ayuda.  Me recuerda a un funcionario al que le pedí explicaciones porque rechazaba la cadena de valor que habíamos diseñado para un periódico. Me dice el susodicho, en su loable intento de ayudarme “te voy a poner un ejemplo de una empresa productora de bienes materiales”, a lo que le contesté, no necesito que me expliques eso, es el ejemplo icónico de una cadena de valor. Eso ya lo sé. Ponme por favor un ejemplo de la cadena de valor de un periódico.

Tercera, la emisión del mensaje se hace como una Ingeniería Humana: alguien desde fuera quiere cambiar a las personas. El consultor sabe quien y hacia donde hay que mover piezas, está fuera, dicta la acción, pero no se implica. Se usa un mensaje enlatado para todo tipo de empresas y organizaciones. Las mismas diapos para todas las empresas. Rendimiento creciente del mismo discurso. No importa de dónde viene la empresa, con lo importante que es saber el pasado, porque nos condicionará el futuro. Se usan muletas como solución. Una muleta sirve para que un día la dejes y andes correctamente. La muleta no NOS INTERESA. Los andamios no son la construcción.

Cuarta, cambiar algo no se puede hacer emitiendo mensajes arrebatadores. Los comportamientos no se cambian, los cambian las personas si quieren. Y a las personas no se les motiva, se motivan solas cuando experimentan primero que algo no les perjudica (llevan mucho tiempo oyendo falsas promesas ), para empezar, y que puede incluso beneficiarles. Las personas no dan cheques en blanco, si no reciben algo a cambio. Y para ellas no hay nada más fácil que boicotear el conocimiento y guardárselo.

Quinta, el trabajo en equipo y la colaboración necesitan ser estudiados fuera de la óptica de management científico. Las Comunidades de Práctica de Wenger, un sociólogo, son un dispositivo social de gran ayuda para el trabajo colaborativo, e incluso los antropólogos las utilizan para sus estudios de lenguaje grupal de sus práctica y  factor desencadenante de identidad.

¿Hay directivos con carisma para gestionar estas cuestiones? Si claro. ¿Sería suficiente con identificarlos y ponerles al frente de las empresas? Si por supuesto, pero no estaría mal, por si acaso no hay suficientes que atendiéramos estos consejos

  • Que haya más humanistas en la dirección de empresas frente a la abundancia de ingenieros
  • Que se pueda hacer Investigación de aspectos clave como el intercambio de conocimiento, la colaboración, la motivación desde una óptica integral y utilizando la Investigación Activa (entrando en los grupos. no ingenie-rizando desde fuera)
  • Que se estudie desde el punto de vista antropológico, sociológico, psicológico, incluyendo a estos profesionales en grupos multidisciplinares, cómo afectan las nuevas tecnologías a las personas, a sus tareas y sus actividades. Las redes sociales, por ejemplo, aunque se han convertido en un gran espectáculo mediático, pueden ser útiles, podemos hacer mensajería instantánea, usar vídeos, formarnos in situ, etc.
  • Poner énfasis en el reclutamiento de talento (de todo tipo de talento) revisando las condiciones de trabajo, conciliación, aprendizaje, salario que ofrecen las empresas
  • Empezar a contabilizar los gastos de formación, capacitación, dispositivos para intercambio de conocimiento al activo de un balance de Capital Intelectual. Ahora las acciones para mejorar a las personas y sus competencias son gasto. Ni siquiera inversión.

Hay que decir que algunos modelos cercanos de gestión avanzada tienen un magnífico discurso respecto a las personas, pero me temo que no cambian el enfoque de gestión y caen en muchos de los grandes errores de acometida, tal como hemos señalado.

ANGEL L. ARBONIES

Mphil en Innovation Managment

(SPRU-SUSSEX University)