REQUIEM POR LAS ECONOMIAS DE ESCALA Y EL TAMAÑO

A pesar de que existen innumerables evidencias de  que vivimos en un sociedad en red , de que avanzamos hacia  la organización reticular, abierta y conectada, muchos pensadores y actores de la política económica creen en el tamaño de la empresa como principal, y a veces única, fuente de ventaja competitiva. Es decir,  creen que la única alternativa para sobrevivir es ganar tamaño para innovar, para internacionalizarse y para competir globalmente.

Pero si analizamos cualquier sector, desde la banca a los seguros, desde la industria auxiliar de automoción al comercio se observan a nivel internacional dos movimientos: una concentración defensiva de empresas tradicionales en forma de fusiones y adquisiciones y el nacimiento de una pléyade de empresas usando nuevas tecnologías que van conquistando en conjunto importantes cuotas de dicho mercado.  Un ejemplo significativo es el mercado de la cerveza en EEUU,  tal como relata Nicco Mele en Harvard Business Review. A la vez que se produce la fusión de gigantes como ABINVEB ( Budweisser, Becks, Stella Artois ) y SABMILLER ( Castle, Coors, .. ) para conservar su 30% mercado, se observa un gran dinamismo de pequeños productores. El último año han nacido en este país 650 “breweries”  hasta llegar a 3739, un número cercano a las existentes  allá en 1873.

Es como decía Tom Malone, una vuelta a la producción local artesanal, a una cultura maker, propia de los años preindustriales, pero con una singularidad importante: ahora esas empresas están conectadas. Conectadas y gozando de las ventajas de la conectividad. No solo captan mercados locales sino que pueden actuar a nivel  global.

El tamaño pierde importancia y no hay sector donde las empresas maduras y grandes no se vean atacadas por estos ejércitos de pequeñas empresas apoyadas en la interconexión y la accesibilidad a nuevas tecnologías. Además del ejemplo significativo de la cerveza encontramos situaciones similares en todo tipo de sectores. Los grandes almacenes tenían la ventaja de acceder a proveedores en distintas partes del mundo, tener el entramado logístico y personal adecuado  para comprar con ventaja pero ahora incluso el pequeño comercio puede acceder a proveedores y precios adecuados en cualquier parte del mundo.  Las grandes cadenas hoteleras  y el transporte sufren el acecho de la economía colaborativa, el ahorro de energía y la seguridad en los hogares cuenta con un ejército de pequeñas empresas ofreciendo servicios personalizados, accesibles, con tratamiento de datos comparados y servicios sofisticados que superan a los estándares ofrecidos por las grandes empresas de suministro eléctrico y gasístico.  La industria auxiliar del automóvil incorpora poco a poco empresas que proveen de sistemas GPS, nuevos recubrimientos nano de pintura y cuidado, sistemas conectados, comunicaciones, …

Además la gestión profesionalizada no es privativa de los grandes.  Antes  se necesitaba tener un cierto tamaño para invertir en  sistemas de gestión, ERPs o software especializado en gestión de ventas ( CRMs ), hoy gracias a la nube incluso la más pequeña empresa puede acceder a estos sistemas  y pagar solo por el uso.  Se puede tener on- line consejo legal, seguros internacionales, fondos de inversión, obtener capital acudiendo al crowfunding etc. El marketing digital permite tener una marca y acceso global sin pasar por las grandes agencias y  medios de comunicación convencionales.

Es difícil pensar en un sector que se libre de este acoso.  Quizás la industria aeronáutica y farmacéutica – equipamiento médico  pueden todavía tener ventajas de tamaño  pero el resto de sectores difícilmente pueden protegerse.  A la manufactura industrial también se le va acabando la ventaja del tamaño. La industria 4.0 trae de la mano la desagregación de la producción. No hará falta invertir en  grandes factorías y líneas de producción sino que la manufactura de productos tiende a ser distribuida. Muchos productos serán  generados por un conjunto de empresas especializadas, ofreciendo flexibilidad y personalización sin límites.  Es una revolución que surge con estilo “maker”  en distintos campos como la robótica,  la impresión 3D, la visión artificial, las máquinas inteligentes, etc. etc.

Así que anunciamos la muerte del concepto clave de la sociedad industrial. La economía de escala ha sido el bastión de la industria durante el siglo XX. Aprendimos que el poder de compra y de producción permitía  a medida que se alcanza mayor tamaño ganar en costes y si era necesario repercutirlo en precio para barrer a los competidores.  Pero este bastión ya ha dejado de ser un lugar seguro y rentable. Si eras un gran fabricante pocos podrían tener potencia para comprar la maquinaria similar, si eras grande y tenias muchos centros de distribución internacionales esa barrera de entrada prevenía la entrada de competidores, si eras un gran almacén podías jugar con los precios a voluntad, ahora esas barreras no existen.

Las empresas grandes resistirán sin duda, aunque con menos márgenes unitarios, pero el futuro se juega en todo el resto del mercado con empresas que crecen a ritmo acelerado y creando los empleos del futuro. Así que los actores de política económica deberían empezar a pensar en construir fortalezas distintas al tamaño y a las economías de escala, apoyando decididamente el crecimiento de las empresas nuevas con alto potencial de crecimiento.

 

                                                                              Angel L. Arbonies

Mphil en Gestión Innovación

 

HABILIDADES Y EMPLEO EN LA INDUSTRIA 4.0

¿Se creará o se destruirá empleo con la industria 4.0? ¿Que perfiles de capacidades se requerirán? ¿Cómo se llegará a alcanzar estos perfiles?

Estas preguntas nos vienen a la cabeza al analizar la importante disrupción que se avecina con la llamada fabricación inteligente. La promesa de la llamada Industry 4.0 es generar nuevos modelos de negocio, aumentar la productividad y generar puestos de trabajo cualificados en la industria. Nuevos productos y servicios, creciente demanda y empleo cualificado: suena muy bien. Sin embargo según Boston Consulting Group (BCG) la automatización y la deslocalización de actividades produjeron un descenso en la mano de obra industrial del 18% en Alemania en los años previos al 2013. El informe de BCG en 2015, en el que está basado este post, se ha hecho pensando en un horizonte hasta 2025 y es mucho más optimista aunque exige acciones concretas, no dejarse llevar, por parte de las empresas líderes, el sistema educativo y gobierno.

Como hemos dicho en muchas ocasiones esta disrupción tecnológica que supone la manufactura inteligente, afectará a la industria en su totalidad y está lejos de ser solo una nueva ola de automatización como algunos, con clara miopía, insisten en ver. El informe del BCG afirma que aprovechar todo el potencial 4.0 sucederá abordando 5 aspectos:

  1. Mayores niveles de customización y mayores cuotas de flexibilidad en las líneas de producción.
  2. Implementación de nuevos modelos de negocio para adaptarse a nuevos mercados.
  3. Desarrollo de servicios en toda la cadena de valor. ( por ejemplo en los servicios post venta como hace SEEREX al dotar de conectividad e inteligencia a los datos de rendimiento de las máquinas )
  4. Aumento de la demanda de servicios de conocimiento para crear, diseñar y fabricar, más robots, más impresoras 3D, sistemas de visualización, su conectividad, su transmisión a través de sensores etc. para la propia industria y a medida de distintas necesidades en otros sectores (salud, envejecimiento, energía, ocio y deporte, construcción).
  5. Y por supuesto la automatización de plantas de fabricación actuales

Es muy posible que muchos puestos de trabajo se pierdan pero nacerán otros, eso sí más cualificados. BCG calcula el nacimiento de 350.000 empleos en su análisis. La ecuación es la siguiente: pérdida de 610.000 empleos en manufactura (producción y ensamblaje)  compensados con 210.000 empleos muy cualificados en roles de Análisis TICs e I+D y 760.000 provenientes de la creación de empleo en los apartados 1-4. La automatización en principio reduce empleo pero el resto lo crean. Ese es el punto de vista astuto de la 4.0

Está claro que se utilizarán maquinas y robots para ganar productividad pero no está tan claro que estos sustituyan a las personas. La automatización completa no es realista, al contrario es un mal objetivo en todos los sentidos. Es mejor pensar en maquinas que asisten a las personas, no que las sustituyan, y eso redundará en beneficios para todos.

Si este es el camino elegido, las personas deberán contar con nuevas habilidades para trabajar en la industry 4.0. Las habilidades hard deberán enseñarse en cada situación específica y girarán en torno a la comprensión de los sistemas, habilidades para cambios de herramientas  en máquina, programación desde el nivel usuario hasta habilidades de programación más sofisticadas. Las habilidades soft cobran importancia máxima: flexibilidad, trabajo en equipo, capacidad de aprendizaje… etc. Estas habilidades se desplegarán en trabajo en línea, asistencia en mantenimiento, análisis de datos desde posiciones remotas… Esto va a exigir una concienzuda planificación de las capacidades disponibles, gestión por competencias y gestión de conocimiento a las empresas, que tendrán que adoptar una visión basada en organización avanzada ligada al negocio actual y a nuevos modelos de negocio.

Desde el sistema educativo se debe ofrecer a esta evolución de la industria nuevos perfiles profesionales.

Desde el punto de vista de contenidos llamémosles técnicos, es evidente la necesidad de hibridación de habilidades TICs con mecánica, mecatrónica, ingeniería de sistemas, programación, diseño, etc. huyendo de la híper-especialización. Desde otro punto de vista, la ingeniería de organización debe complementarse con capacidades de gestión y organizativas.

Desde el punto de vista de formatos deberá aumentarse de forma significativa la formación dual, empresa + aula, y sistemas de evaluación basados en proyectos reales. El estudio de BCG hace hincapié en la necesidad de crear y desplegar nuevos currículos en IT aproximando la programación y el dominio de IT a otras profesiones a través de distintos métodos incrementando significativamente la formación continua y por supuesto los cursos online y la formación in company.

Todo esto exigirá un nuevo contexto para manejar con flexibilidad la oferta formativa y permitir adaptarla continuamente a las necesidades empresariales, evitando la tentación de crear titulaciones sin sentido, sino centrarse en habilidades específicas para la industria 4.0.

 

Angel Arbonies

Mphil en Gestión de la Innovación

DISRUPCION EN LA INDUSTRIA

Disrupción en la industria[1]

 La convergencia de tecnologías, no nuevas en sentido estricto, llevadas al entorno de la fabricación industrial están produciendo una disrupción total en la forma de entender la misma. El uso intensivo de Tecnologías de la Información, el desarrollo de la conectividad entre máquinas, el diseño de software avanzado y a medida, el almacenamiento y computación en la nube, los desarrollos de robots colaborativos con las personas, la impresión en tres dimensiones, la posibilidad de tratar a tiempo real gran cantidad de datos de clientes y producción, junto con tecnologías de visión, virtualización  y realidad aumentada hacen que la imaginación se dispare sobre las posibilidades que existen para la industria.

A nosotros nos parece que a esta idea le ha llegado su tiempo y es imparable. Es un renacer industrial al que ya se han sumado los países más avanzados que tienen estrategias e importantes fondos públicos dedicados a esta corriente de trabajo. Euskadi ahora también se suma a la lista,  lo que le permitirá capitalizar su saber y tradición industrial para recuperar cuando menos la cuota del 25% industrial en su PIB. Tenemos capacidades y tecnología para, como dijo The Guardian,  ser un Industrial Hub en Europa.

 Hasta aquí de acuerdo pero existen algunas desviaciones, atajos que no debemos coger. La mirada miope es el gran peligro.

 La mirada corta es la mejora de la productividad, eficiencia y ahorro de las instalaciones industriales existentes buscando el  viejo sueño, siempre inalcanzable, de la automatización total. Correcto. Nada en contra pero eso es comerse las guindas de un gran pastel. Los grandes resultados no están en la mejora de los problemas de nuestras industrias actuales sino en crear un nuevo sector industrial, una industria reconsiderada.  

 La visión de la industria distribuida, de mirada larga, es aquella en la que la planta productiva ya solo es un nodo de una red de empresas más de servicios avanzados que de fábricas. Esta visión es la que abre una gran avenida de progreso con nuevas empresas, nuevos empleos, nueva capacitación, nuevos modelos de negocio, algunos por supuesto nacidos de las industrias actuales,  en un  ecosistema industrial nuevo, que no se limitaría a servir a clientes cercanos sino también a otros lejanos. No es una red  radial alrededor de grandes empresa, a veces llamadas tractoras, sino una red distribuida y por lo tanto no deberíamos hablar tanto de “lantegis inteligentes” como de un sector industrial totalmente reconsiderado.

 Los beneficios de la segunda visión para un país  son mucho mayores y la ayuda pública debería ser proporcional, 2 a 8 sugerimos. Y ojo, que no se trata de financiar largos proyectos de I+D, la tecnología está disponible, sino que se debería ayudar a implantar y llegar al mercado, como promueve con énfasis el programa Europeo Horizonte 2020. El enfoque sería escalar aprendiendo, llegar al mercado, hacer negocio, monetizar, volver a mejorar, volver a repetir el ciclo constantemente, para seguir aprendiendo y así seguir unas trayectorias tecnológicas a las que se les supone un largo recorrido.  

 Angel L. Arbonies

Mphil en Innovation Management

[1] Articulo redactado en Abril 2015. Únicamente se han suprimido las referencias de fechas pasadas.   Ester texto forma parte de un capitulo en el libro CULTURA SOCIAL INNOVACORA de ANGEL ARBONIES publicado en Diaz de Santos ( 2015)

4 factores de éxito que permiten alcanzar una mayor rentabilidad de la innovación

Adi Alon publica en Innovation Solutions un interesante artículo sobre cuáles son, en su opinión, los 4 factores clave de éxito que permiten una mayor rentabilidad de la innovación. Os incluimos aquí los 4 factores traducidos del inglés. Seguir leyendo 4 factores de éxito que permiten alcanzar una mayor rentabilidad de la innovación

Tamaño de empresa y modelos tradicionales de financiación

El pasado 1 de julio se presentó en sociedad el Informe de Competitividad del País Vasco 2015, desarrollado por el Instituto Vasco de Competitividad Orkestra. El objetivo de esta nota no es comentar el documento en sí, sino uno de los retos concretos que el mismo plantea hacia el tejido socioeconómico de Euskadi, como es el del tamaño medio de las empresas vascas.

El Informe de Competitividad 2015 vuelve a poner sobre la mesa, si es que alguna vez se había ido, el eterno debate sobre el déficit de tamaño de las empresas vascas. El informe presenta un estudio exhaustivo que compara el tamaño medio de las empresas vascas con sus homólogas alemanas y determina que el tamaño medio de las mismas está notablemente por debajo de las de aquellas que identificamos como referentes de competitividad en Europa. La pregunta que se plantea entonces es…

¿Debemos crecer y alcanzar esos tamaños o podemos alcanzar sus niveles de competitividad manteniendo ese gap?

En nuestra opinión, en la mayoría de los casos, el debate sobre el tamaño de las empresas se suele abordar desde un supuesto tristemente cierto, aunque un supuesto que hoy, más que nunca, debe ponerse en cuestión como un paradigma más del pasado que del futuro;

tamañoTradicionalmente, más tamaño se identifica con más financiación, por tanto, más posibilidades de acceder a mayores proyectos, clientes, objetivos y retos. Aunque hay señalar que “más tamaño igual a más financiación” es un paradigma tradicional basado en una idea de financiación vinculada al apalancamiento de activos de la empresa para la captura de financiación tradicional por métodos tradicionales.

¿Significa esto que las nuevas empresas que no cuentan con activos tradicionales apalancables “no pueden acceder” a esta financiación tradicional?

La respuesta es tan triste como cierta, es así. De hecho, en Euskadi, en los últimos diez años han aparecido numerosas start-ups que tras pasar un periodo inicial de 5 años de vida se han consolidado en la actualidad como empresas de alto potencial de crecimiento, empresas globales en su mayoría que están generando importantes niveles de riqueza y empleo en su entorno. El principal déficit que encuentran estas nuevas empresas con alto potencial de crecimiento es el acceso a la financiación, más aún, cuando muchas de ellas, de sectores tecnológicos, apenas cuentan con activos fijos.

¿Cómo pueden entonces acceder a financiación estas empresas?

El cambio de ciclo impulsado por la crisis financiera de 2008 y sus consecuencias, ha permitido que se haya abierto un nuevo escenario de alternativas de financiación para las empresas. En la actualidad existe un amplio abanico de alternativas de acceso a financiación para ejecución de grandes proyectos, mecanismos que no necesariamente se basan en el patrimonio de la empresa o en la capacidad de constituir garantías reales sobre activos de la misma.

En este nuevo escenario, las empresas con alto potencial de crecimiento pero con escasos activos fijos pueden acceder a financiación de la mano de nuevos agentes que están ganando un importante peso en el panorama financiero actual como las SCR o los BA. De hecho, cada vez más, las SCR y los BA exigen sacar de las due diligences de las empresas, en los procesos de corporate finance, activos fijos como inmuebles o maquinaria. En el fondo, el inversor no quiere constituir una garantía real sobre un inmueble cuya titularidad no le interesa en absoluto, lo que quiere es ser socio del emprendedor en su negocio, en su idea, en aquello que les puede permitir hacer grandes negocios y ganar dinero, dónde se haga o con qué máquinas no es relevante, lo importante es el NEGOCIO.

Y si no encuentro un BA… ¿cómo puedo crecer?

En Euskadi hay múltiples ejemplos de PYMES industriales que a través de estrategias audaces han conseguido alcanzar proyectos de gran renombre internacional que pocas con su tamaño podrían conseguir,

No hay una receta mágica pero algunas claves pasan por una estrategia comercial orientada al posicionamiento en determinados ámbitos estratégicos, la captación de contactos clave (leads) en el sector objetivo, el acceso a proyectos en fases tempranas, la búsqueda de alianzas y colaboraciones con agentes internacionales con ambiciones, necesidades y proyectos análogos, una capacidad de negociación desarrollada con vocación de ceder espacios de valor a cambio de la defensa de las competencias esenciales de la empresa, etc. y por supuesto, una mentalidad abierta hacia modelos de financiación hibridados que no busquen una solución en un único lugar si no la combinación de elementos tradicionales como la financiación por ventas, el apoyo financiero público o la financiación bancaria con mecanismos de financiación de nuevo cuño, con criterios de riesgo, como joint-ventures con agentes del sector, BA, SCR y aceleradoras, crowdlending, crowdfunding, o productos de banca de inversión.

Se puede acceder a grandes proyectos y clientes siendo PYME, sí, pero las empresas vascas deben abrir su mente hacia nuevas alternativas de desarrollo de proyectos más abiertas y globalizadas, con colaboraciones con agentes locales e internacionales y con un punto de vista abierto con respecto a la financiación.

¿Dónde queda entonces el sector financiero?

El sector financiero de Euskadi debe desarrollar nuevas soluciones y productos de financiación más sensibles a las necesidades de financiación de las PYMES, más avanzados y más innovadores, que les permitan crecer no tanto en tamaño como a nivel competitivo, accediendo a más y mejores clientes y proyectos.

Si el Gobierno Vasco quiere que el sistema financiero de Euskadi sea palanca de competitividad e innovación en nuestro país debe impulsar los procesos de innovación dentro de este propio sector, que tiene como reto desarrollar nuevos productos financieros de riesgo orientados a las necesidades de las PYMES, en especial las de alto potencial de crecimiento.

No podemos construir el futuro con herramientas del pasado.

Iker Izulain Irazu.

Consultor Estrategia & innovación.

Ángel Arbonies & Asociados.

Por qué la gente se resiste al cambio, al aprendizaje y a la innovación y qué hacer para evitarlo

El autor del artículo, Janet Sernack, defiende en InnovationExcellence que la gente se resiste a cambiar, aprender e innovar debido a su “inercia psicológica” que implica una nula disposición al cambiar porque el ser humano está programado para estar siempre atado a un statu-quo.
Esta inercia también supone la imposibilidad de que las personas, si son guiadas por sus hábitos, realizar un desempeño superior, mejor o más eficiente. Seguir leyendo Por qué la gente se resiste al cambio, al aprendizaje y a la innovación y qué hacer para evitarlo

Una de las tecnologías que más prometen impactar en el sector de consumo en los próximos años es la de las impresoras 3D de fabricac3DSimo-Mini-3D-printing-penión aditiva. A tal escala llega el fenómeno que incluso, además de los modelos de desarrollo de mercado más tradicionales, se está generando un mercado de desarrollo alternativo a través de la red, impresoras en kit para auto montaje, o en formato DIY, e incluso el crecimiento de la pujante comunidad de freeware y fabricación distribuida, en casa, de los propios equipos. .

Dentro de este fenómeno, y al margen pero relacionado con las impresoras 3D, está surgiendo un revolucionario y atractivo segmento de desarrollo basado en los bolígrafos o plumas de impresión 3D, 3D Printing Pens. Pequeños “bolígrafos o plumas 3D” que permiten escribir “sobre el aire”, o lo que es lo mismo, hacer dibujos, figuras, formas y escritos tridimensionales como si estuviésemos escribiendo sobre una hoja de papel.

Su funcionamiento se basa en que el plástico que contienen (como la tinta al uso en un bolígrafo o pluma normal) se calienta y sale por la boquilla del bolígrafo, rápidamente se enfría y solidifica, por lo que podemos continuar colocando más plástico arriba, abajo o a un lado u otro dando la forma que deseemos al objeto que este dibujando. Por supuesto, estos dispositivos suelen ir conectados a un puerto USB 3.0, como el de un ordenador normal, que los dota de energía para funcionar.

Algunos son de un único uso o desechables y otros, por el contrario, se comercializan con recambios, siguiendo el modelo de desarrollo de negocio tradicional de los artículos tradicionales de escritura.

Incluso algunos, como 3Doodler son herramientas multidisciplinares que además de imprimir permiten cortar y soldar por lo que son ideales para la impresión de circuitos electrónicos.

Una nueva herramienta de creatividad al servicio de la innovación, dispositivos con un mayor potencial acceso al usuario de consumo que la impresoras 3D, por coste, por materiales y por conocimiento y experiencia necesaria para su usabilidad. Un nuevo producto de enorme atractivo y potencial gran impacto.

Algunos ejemplos de estos productos son:

10 formas en la que la conducción autónoma podría redefinir el mundo del automóvil

bmw-autonomo-dm-1010pxLa reputada consultoría McKinsey publica el artículo de Michele Bertoncello y Dominik Wee donde reflexionan y describen de qué manera la conducción autónoma redifiniría el mundo actual del negocio del automóvil.

Esperamos que resulte de vuestro interes:
Seguir leyendo 10 formas en la que la conducción autónoma podría redefinir el mundo del automóvil

Límites en la explotación de oportunidades

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Una profunda y acertada vigilancia competitiva como tecnológica de un mercado o sector puede desembocar en un conocimiento que permita la identificación y definición de atractivas oportunidades de negocios que no llegan a explotarse.

Acudir a conferencias, seminarios o lecturas de investigación pueden desembocar en la identificación de las mencionadas oportunidades pero es la falta de recursos imprescindibles, como pueden ser el tiempo o los fondos financieros, lo que impide su aprovechamiento fruitivo. Igualmente un alineamiento estratégico incompatible puede llevar a dicha situación.

Por ello toda investigación o vigilancia competitiva debe estar acompañado por una fase de consolidación de oportunidades e ideas comerciales para el contraste de su viabilidad o factibilidad dentro de la realidad de la empresa dados los “constrains” que se puedan vivir.

Mantener una visión holística empresarial dentro del equipo de I+D

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Todos los empleados de la empresa deben estar relacionados en mayor o menor medida con los esfuerzos de innovación. Según su función en la empresa, la investigación o innovación que realice cada empleado variará en base a sus intereses propios.

Sin embargo es importante garantizar que dentro de la empresa todos los empleados posean un conocimiento mínimo común multidisciplinar. Para ello hay que gestionar la empresa como un ente formado por diferentes partes a modo típicamente holístico.

Para ello se pueden realizar reuniones de temática variada y con una frecuencia como mínimo quincenal que incluya la comunicación de los principales avances técnicos realizados en I+D, ventas semanales, incidencias técnicas como comerciales así como una retrospectiva para poder conocer cómo gestionar y organizar mejor la empresa: todas sus partes y como un todo.

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