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Innovation Coach

Los servicios inteligentes de la industria 4.0

La industria es importante para la creación de empleo de calidad, es la base de la economía vasca y desde luego merece nuestro apoyo.  Pero ¿no estaremos tratando de salvar lo insalvable y quizás dejando de alimentar la industria del futuro?

La industria de los sectores manufactureros clásicos es la industria que compite en estadios de madurez del ciclo de vida, donde tamaño y coste son variables decisivas sino las únicas para competir. Se busca ganar tamaño a través de fusiones y adquisiciones  para ganar competitividad generalmente por la vía de ahorro de costes por economía de escala.  Hablamos de productos indiferenciados, mercados muy abiertos y competencia agresiva desde países en desarrollo. La batalla para ganar competitividad se convierte en una lucha más geopolítica que económica.

Pero  no predicamos la resignación. Los hacedores de política industrial “policy makers” locales tienen mucho que hacer  porque hay otro frente que está en ebullición: la servitización de la industria. Esta será la fuente de nuevo empleo en la próxima década. La entrada masiva de tecnologías de la información en las plantas de producción, la llegada de la robótica, la visión artificial, realidad aumentada, manufactura aditiva, sensórica y big data revolucionan la industria. Nace una industria reconsiderada, una nueva industria 4.0 con nuevos modelos de negocio, que  va a competir con la industria convencional de la producción en masa, lote económico, almacenes, fabricación diferida. Es si es una competencia entre modelos no geográfica.

El dilema que tendrán los directivos será dilucidar cuantos recursos destinar a mejorar sus negocios actuales y cuantos destinar a crear nuevos negocios industriales, que estarán basados en la personalización, la flexibilidad, la producción “lean”, con propuestas de valor  centradas  en conocimientos y servicios. La batalla se producirá incluso a nivel interno en muchas empresas. Competirán por recursos el “negocio viejo”, recursos para sostenerlo y aguantar, con recursos para construir nuevos modelos de negocio. Eso en el caso optimista que sera cuando se tenga claridad para ver las dos opciones, porque muchas de las empresas actuales, para su desgracia, solo verán la opción primera.

La industria 4.0 tiene potencia no como refuerzo de los viejos modelos, sino dando nacimiento a una nueva industria apoyada en tres tecnologías de base: cloud, internet y big data. La configuración industrial pasa por su servitización debido a dos grandes fuerzas: la velocidad de cambio y el uso de plataformas de análisis de datos.  Mckinsey cree que el ritmo de cambio es brutal y que la empresa industrial  establecida  debe planificar una serie de servicios externos aliados para copar con el cambio. Desde “dentro” el cambio será imposible o demasiado lento. Y segundo que esa estrategia pasa por la reinvención de la forma de hacer estrategia en lo que HBR llama “Platform Thinking”. Esto es,  la necesidad de pensar en que plataforma hacer “plug and play” conectarse para elaborar datos y ofrecer servicios adicionales a los productos.

La industria que viene es un ecosistema de productos y servicios, no la remodelación de la vieja industria. O potenciamos ese ecosistema, ayudando más a los servicios industriales inteligentes o haremos estaremos apostando al caballo equivocado.

DIFERENTES FASES DE INNOVACION DIFERENTES EQUIPOS

diLa innovación tiene,  en nuestra metodología de Rutinas Creativas, tres estadios

1- Un estadio de creación de ideas – es un estado gaseoso, incierto y requiere personas con alta tolerancia al caos y a la incertidumbre, curiosas y creativas

2- Un estadio de generación, selección y desarrollo de proyectos – es un estado liquido que permite manejar ya proyectos y hablar de magnitudes monetarias – requiere personas más analíticas, ordenadas, con dotes de planificación y seguimiento.

3- Un estadio de explotación y cosecha- es un estado sólido que exige una explotación radial de lo obtenido – requiere personas con alta capacidad relacional, habilidad comercial, capacidad de adaptación y perfil de “conseguidoras”.

Dejemos de pensar que la INNOVACIÓN es una cosa monolítica o fruto de un Eureka. La innovación es sobre todo una forma de organizarse para pensar en el futuro.

Libro Rutinas Creativas 

Para saber mas

REQUIEM POR LAS ECONOMIAS DE ESCALA Y EL TAMAÑO

A pesar de que existen innumerables evidencias de  que vivimos en un sociedad en red , de que avanzamos hacia  la organización reticular, abierta y conectada, muchos pensadores y actores de la política económica creen en el tamaño de la empresa como principal, y a veces única, fuente de ventaja competitiva. Es decir,  creen que la única alternativa para sobrevivir es ganar tamaño para innovar, para internacionalizarse y para competir globalmente.

Pero si analizamos cualquier sector, desde la banca a los seguros, desde la industria auxiliar de automoción al comercio se observan a nivel internacional dos movimientos: una concentración defensiva de empresas tradicionales en forma de fusiones y adquisiciones y el nacimiento de una pléyade de empresas usando nuevas tecnologías que van conquistando en conjunto importantes cuotas de dicho mercado.  Un ejemplo significativo es el mercado de la cerveza en EEUU,  tal como relata Nicco Mele en Harvard Business Review. A la vez que se produce la fusión de gigantes como ABINVEB ( Budweisser, Becks, Stella Artois ) y SABMILLER ( Castle, Coors, .. ) para conservar su 30% mercado, se observa un gran dinamismo de pequeños productores. El último año han nacido en este país 650 “breweries”  hasta llegar a 3739, un número cercano a las existentes  allá en 1873.

Es como decía Tom Malone, una vuelta a la producción local artesanal, a una cultura maker, propia de los años preindustriales, pero con una singularidad importante: ahora esas empresas están conectadas. Conectadas y gozando de las ventajas de la conectividad. No solo captan mercados locales sino que pueden actuar a nivel  global.

El tamaño pierde importancia y no hay sector donde las empresas maduras y grandes no se vean atacadas por estos ejércitos de pequeñas empresas apoyadas en la interconexión y la accesibilidad a nuevas tecnologías. Además del ejemplo significativo de la cerveza encontramos situaciones similares en todo tipo de sectores. Los grandes almacenes tenían la ventaja de acceder a proveedores en distintas partes del mundo, tener el entramado logístico y personal adecuado  para comprar con ventaja pero ahora incluso el pequeño comercio puede acceder a proveedores y precios adecuados en cualquier parte del mundo.  Las grandes cadenas hoteleras  y el transporte sufren el acecho de la economía colaborativa, el ahorro de energía y la seguridad en los hogares cuenta con un ejército de pequeñas empresas ofreciendo servicios personalizados, accesibles, con tratamiento de datos comparados y servicios sofisticados que superan a los estándares ofrecidos por las grandes empresas de suministro eléctrico y gasístico.  La industria auxiliar del automóvil incorpora poco a poco empresas que proveen de sistemas GPS, nuevos recubrimientos nano de pintura y cuidado, sistemas conectados, comunicaciones, …

Además la gestión profesionalizada no es privativa de los grandes.  Antes  se necesitaba tener un cierto tamaño para invertir en  sistemas de gestión, ERPs o software especializado en gestión de ventas ( CRMs ), hoy gracias a la nube incluso la más pequeña empresa puede acceder a estos sistemas  y pagar solo por el uso.  Se puede tener on- line consejo legal, seguros internacionales, fondos de inversión, obtener capital acudiendo al crowfunding etc. El marketing digital permite tener una marca y acceso global sin pasar por las grandes agencias y  medios de comunicación convencionales.

Es difícil pensar en un sector que se libre de este acoso.  Quizás la industria aeronáutica y farmacéutica – equipamiento médico  pueden todavía tener ventajas de tamaño  pero el resto de sectores difícilmente pueden protegerse.  A la manufactura industrial también se le va acabando la ventaja del tamaño. La industria 4.0 trae de la mano la desagregación de la producción. No hará falta invertir en  grandes factorías y líneas de producción sino que la manufactura de productos tiende a ser distribuida. Muchos productos serán  generados por un conjunto de empresas especializadas, ofreciendo flexibilidad y personalización sin límites.  Es una revolución que surge con estilo “maker”  en distintos campos como la robótica,  la impresión 3D, la visión artificial, las máquinas inteligentes, etc. etc.

Así que anunciamos la muerte del concepto clave de la sociedad industrial. La economía de escala ha sido el bastión de la industria durante el siglo XX. Aprendimos que el poder de compra y de producción permitía  a medida que se alcanza mayor tamaño ganar en costes y si era necesario repercutirlo en precio para barrer a los competidores.  Pero este bastión ya ha dejado de ser un lugar seguro y rentable. Si eras un gran fabricante pocos podrían tener potencia para comprar la maquinaria similar, si eras grande y tenias muchos centros de distribución internacionales esa barrera de entrada prevenía la entrada de competidores, si eras un gran almacén podías jugar con los precios a voluntad, ahora esas barreras no existen.

Las empresas grandes resistirán sin duda, aunque con menos márgenes unitarios, pero el futuro se juega en todo el resto del mercado con empresas que crecen a ritmo acelerado y creando los empleos del futuro. Así que los actores de política económica deberían empezar a pensar en construir fortalezas distintas al tamaño y a las economías de escala, apoyando decididamente el crecimiento de las empresas nuevas con alto potencial de crecimiento.

 

                                                                              Angel L. Arbonies

Mphil en Gestión Innovación

 

HABILIDADES Y EMPLEO EN LA INDUSTRIA 4.0

¿Se creará o se destruirá empleo con la industria 4.0? ¿Que perfiles de capacidades se requerirán? ¿Cómo se llegará a alcanzar estos perfiles?

Estas preguntas nos vienen a la cabeza al analizar la importante disrupción que se avecina con la llamada fabricación inteligente. La promesa de la llamada Industry 4.0 es generar nuevos modelos de negocio, aumentar la productividad y generar puestos de trabajo cualificados en la industria. Nuevos productos y servicios, creciente demanda y empleo cualificado: suena muy bien. Sin embargo según Boston Consulting Group (BCG) la automatización y la deslocalización de actividades produjeron un descenso en la mano de obra industrial del 18% en Alemania en los años previos al 2013. El informe de BCG en 2015, en el que está basado este post, se ha hecho pensando en un horizonte hasta 2025 y es mucho más optimista aunque exige acciones concretas, no dejarse llevar, por parte de las empresas líderes, el sistema educativo y gobierno.

Como hemos dicho en muchas ocasiones esta disrupción tecnológica que supone la manufactura inteligente, afectará a la industria en su totalidad y está lejos de ser solo una nueva ola de automatización como algunos, con clara miopía, insisten en ver. El informe del BCG afirma que aprovechar todo el potencial 4.0 sucederá abordando 5 aspectos:

  1. Mayores niveles de customización y mayores cuotas de flexibilidad en las líneas de producción.
  2. Implementación de nuevos modelos de negocio para adaptarse a nuevos mercados.
  3. Desarrollo de servicios en toda la cadena de valor. ( por ejemplo en los servicios post venta como hace SEEREX al dotar de conectividad e inteligencia a los datos de rendimiento de las máquinas )
  4. Aumento de la demanda de servicios de conocimiento para crear, diseñar y fabricar, más robots, más impresoras 3D, sistemas de visualización, su conectividad, su transmisión a través de sensores etc. para la propia industria y a medida de distintas necesidades en otros sectores (salud, envejecimiento, energía, ocio y deporte, construcción).
  5. Y por supuesto la automatización de plantas de fabricación actuales

Es muy posible que muchos puestos de trabajo se pierdan pero nacerán otros, eso sí más cualificados. BCG calcula el nacimiento de 350.000 empleos en su análisis. La ecuación es la siguiente: pérdida de 610.000 empleos en manufactura (producción y ensamblaje)  compensados con 210.000 empleos muy cualificados en roles de Análisis TICs e I+D y 760.000 provenientes de la creación de empleo en los apartados 1-4. La automatización en principio reduce empleo pero el resto lo crean. Ese es el punto de vista astuto de la 4.0

Está claro que se utilizarán maquinas y robots para ganar productividad pero no está tan claro que estos sustituyan a las personas. La automatización completa no es realista, al contrario es un mal objetivo en todos los sentidos. Es mejor pensar en maquinas que asisten a las personas, no que las sustituyan, y eso redundará en beneficios para todos.

Si este es el camino elegido, las personas deberán contar con nuevas habilidades para trabajar en la industry 4.0. Las habilidades hard deberán enseñarse en cada situación específica y girarán en torno a la comprensión de los sistemas, habilidades para cambios de herramientas  en máquina, programación desde el nivel usuario hasta habilidades de programación más sofisticadas. Las habilidades soft cobran importancia máxima: flexibilidad, trabajo en equipo, capacidad de aprendizaje… etc. Estas habilidades se desplegarán en trabajo en línea, asistencia en mantenimiento, análisis de datos desde posiciones remotas… Esto va a exigir una concienzuda planificación de las capacidades disponibles, gestión por competencias y gestión de conocimiento a las empresas, que tendrán que adoptar una visión basada en organización avanzada ligada al negocio actual y a nuevos modelos de negocio.

Desde el sistema educativo se debe ofrecer a esta evolución de la industria nuevos perfiles profesionales.

Desde el punto de vista de contenidos llamémosles técnicos, es evidente la necesidad de hibridación de habilidades TICs con mecánica, mecatrónica, ingeniería de sistemas, programación, diseño, etc. huyendo de la híper-especialización. Desde otro punto de vista, la ingeniería de organización debe complementarse con capacidades de gestión y organizativas.

Desde el punto de vista de formatos deberá aumentarse de forma significativa la formación dual, empresa + aula, y sistemas de evaluación basados en proyectos reales. El estudio de BCG hace hincapié en la necesidad de crear y desplegar nuevos currículos en IT aproximando la programación y el dominio de IT a otras profesiones a través de distintos métodos incrementando significativamente la formación continua y por supuesto los cursos online y la formación in company.

Todo esto exigirá un nuevo contexto para manejar con flexibilidad la oferta formativa y permitir adaptarla continuamente a las necesidades empresariales, evitando la tentación de crear titulaciones sin sentido, sino centrarse en habilidades específicas para la industria 4.0.

 

Angel Arbonies

Mphil en Gestión de la Innovación

DISRUPCION EN LA INDUSTRIA

Disrupción en la industria[1]

 La convergencia de tecnologías, no nuevas en sentido estricto, llevadas al entorno de la fabricación industrial están produciendo una disrupción total en la forma de entender la misma. El uso intensivo de Tecnologías de la Información, el desarrollo de la conectividad entre máquinas, el diseño de software avanzado y a medida, el almacenamiento y computación en la nube, los desarrollos de robots colaborativos con las personas, la impresión en tres dimensiones, la posibilidad de tratar a tiempo real gran cantidad de datos de clientes y producción, junto con tecnologías de visión, virtualización  y realidad aumentada hacen que la imaginación se dispare sobre las posibilidades que existen para la industria.

A nosotros nos parece que a esta idea le ha llegado su tiempo y es imparable. Es un renacer industrial al que ya se han sumado los países más avanzados que tienen estrategias e importantes fondos públicos dedicados a esta corriente de trabajo. Euskadi ahora también se suma a la lista,  lo que le permitirá capitalizar su saber y tradición industrial para recuperar cuando menos la cuota del 25% industrial en su PIB. Tenemos capacidades y tecnología para, como dijo The Guardian,  ser un Industrial Hub en Europa.

 Hasta aquí de acuerdo pero existen algunas desviaciones, atajos que no debemos coger. La mirada miope es el gran peligro.

 La mirada corta es la mejora de la productividad, eficiencia y ahorro de las instalaciones industriales existentes buscando el  viejo sueño, siempre inalcanzable, de la automatización total. Correcto. Nada en contra pero eso es comerse las guindas de un gran pastel. Los grandes resultados no están en la mejora de los problemas de nuestras industrias actuales sino en crear un nuevo sector industrial, una industria reconsiderada.  

 La visión de la industria distribuida, de mirada larga, es aquella en la que la planta productiva ya solo es un nodo de una red de empresas más de servicios avanzados que de fábricas. Esta visión es la que abre una gran avenida de progreso con nuevas empresas, nuevos empleos, nueva capacitación, nuevos modelos de negocio, algunos por supuesto nacidos de las industrias actuales,  en un  ecosistema industrial nuevo, que no se limitaría a servir a clientes cercanos sino también a otros lejanos. No es una red  radial alrededor de grandes empresa, a veces llamadas tractoras, sino una red distribuida y por lo tanto no deberíamos hablar tanto de “lantegis inteligentes” como de un sector industrial totalmente reconsiderado.

 Los beneficios de la segunda visión para un país  son mucho mayores y la ayuda pública debería ser proporcional, 2 a 8 sugerimos. Y ojo, que no se trata de financiar largos proyectos de I+D, la tecnología está disponible, sino que se debería ayudar a implantar y llegar al mercado, como promueve con énfasis el programa Europeo Horizonte 2020. El enfoque sería escalar aprendiendo, llegar al mercado, hacer negocio, monetizar, volver a mejorar, volver a repetir el ciclo constantemente, para seguir aprendiendo y así seguir unas trayectorias tecnológicas a las que se les supone un largo recorrido.  

 Angel L. Arbonies

Mphil en Innovation Management

[1] Articulo redactado en Abril 2015. Únicamente se han suprimido las referencias de fechas pasadas.   Ester texto forma parte de un capitulo en el libro CULTURA SOCIAL INNOVACORA de ANGEL ARBONIES publicado en Diaz de Santos ( 2015)

Una de las tecnologías que más prometen impactar en el sector de consumo en los próximos años es la de las impresoras 3D de fabricac3DSimo-Mini-3D-printing-penión aditiva. A tal escala llega el fenómeno que incluso, además de los modelos de desarrollo de mercado más tradicionales, se está generando un mercado de desarrollo alternativo a través de la red, impresoras en kit para auto montaje, o en formato DIY, e incluso el crecimiento de la pujante comunidad de freeware y fabricación distribuida, en casa, de los propios equipos. .

Dentro de este fenómeno, y al margen pero relacionado con las impresoras 3D, está surgiendo un revolucionario y atractivo segmento de desarrollo basado en los bolígrafos o plumas de impresión 3D, 3D Printing Pens. Pequeños “bolígrafos o plumas 3D” que permiten escribir “sobre el aire”, o lo que es lo mismo, hacer dibujos, figuras, formas y escritos tridimensionales como si estuviésemos escribiendo sobre una hoja de papel.

Su funcionamiento se basa en que el plástico que contienen (como la tinta al uso en un bolígrafo o pluma normal) se calienta y sale por la boquilla del bolígrafo, rápidamente se enfría y solidifica, por lo que podemos continuar colocando más plástico arriba, abajo o a un lado u otro dando la forma que deseemos al objeto que este dibujando. Por supuesto, estos dispositivos suelen ir conectados a un puerto USB 3.0, como el de un ordenador normal, que los dota de energía para funcionar.

Algunos son de un único uso o desechables y otros, por el contrario, se comercializan con recambios, siguiendo el modelo de desarrollo de negocio tradicional de los artículos tradicionales de escritura.

Incluso algunos, como 3Doodler son herramientas multidisciplinares que además de imprimir permiten cortar y soldar por lo que son ideales para la impresión de circuitos electrónicos.

Una nueva herramienta de creatividad al servicio de la innovación, dispositivos con un mayor potencial acceso al usuario de consumo que la impresoras 3D, por coste, por materiales y por conocimiento y experiencia necesaria para su usabilidad. Un nuevo producto de enorme atractivo y potencial gran impacto.

Algunos ejemplos de estos productos son:

Límites en la explotación de oportunidades

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Una profunda y acertada vigilancia competitiva como tecnológica de un mercado o sector puede desembocar en un conocimiento que permita la identificación y definición de atractivas oportunidades de negocios que no llegan a explotarse.

Acudir a conferencias, seminarios o lecturas de investigación pueden desembocar en la identificación de las mencionadas oportunidades pero es la falta de recursos imprescindibles, como pueden ser el tiempo o los fondos financieros, lo que impide su aprovechamiento fruitivo. Igualmente un alineamiento estratégico incompatible puede llevar a dicha situación.

Por ello toda investigación o vigilancia competitiva debe estar acompañado por una fase de consolidación de oportunidades e ideas comerciales para el contraste de su viabilidad o factibilidad dentro de la realidad de la empresa dados los “constrains” que se puedan vivir.

Mantener una visión holística empresarial dentro del equipo de I+D

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Todos los empleados de la empresa deben estar relacionados en mayor o menor medida con los esfuerzos de innovación. Según su función en la empresa, la investigación o innovación que realice cada empleado variará en base a sus intereses propios.

Sin embargo es importante garantizar que dentro de la empresa todos los empleados posean un conocimiento mínimo común multidisciplinar. Para ello hay que gestionar la empresa como un ente formado por diferentes partes a modo típicamente holístico.

Para ello se pueden realizar reuniones de temática variada y con una frecuencia como mínimo quincenal que incluya la comunicación de los principales avances técnicos realizados en I+D, ventas semanales, incidencias técnicas como comerciales así como una retrospectiva para poder conocer cómo gestionar y organizar mejor la empresa: todas sus partes y como un todo.

PROBAR EN EL AMBITO LOCAL DESPUES INTERNACIONALIZAR

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Un proyecto o idea puede aparentar ser interesante y tener gran potencial en el mercado mundial pero siempre es necesario realizar una prueba o proyecto piloto para aprender de su experiencia de lanzamiento y, en caso de obtener resultados favorables,  maximizar su alcance de forma escalada.

Por ello siempre es recomendable mantener una visión en lo global aunque las pruebas de los proyectos o ideas de negocio se apliquen en lo local.

HERRAMIENTAS COLABORATIVAS

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En CodeSyntax se presta una gran atención a la vigilancia, área importante incluso antes de la puesta en marcha de la empresa. ha sido estructurada en colaboración con Tekniker haciendo uso importante de herramientas colaborativas simples pero participativas como son Basecamp o Diigo,

Encontrar herramientas colaborativas que faciliten las actividades de investigación realizadas individualmente y su posterior puesta en común puede resultar un aspecto clave para el éxito de toda iniciativa de vigilancia tecnológica y de mercado.

Por ello es una buena práctica buscar y analizar las opciones de aplicaciones o herramientas colaborativas a emplear en la empresa que ya existen en la red para conocer qué atributos o funcionalidades pueden servir en tu entorno de trabajo. Y así, de esta manera, optar por comenzar a emplear la alternativa que más se adapte a las necesidades de la empresa de la forma más rápida y eficiente posible.