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Innovation Coach

La innovación no es complicada es sencillamente, compleja

Ángel Luis Arbonies Ortiz

La innovación no es complicada, es compleja. Un sistema es intrincado o complicado por la cantidad de partes que interactúan entre sí, pero puede desagregarse en partes y agregarse a voluntad. Una máquina es un sistema complicado. La complejidad sin embargo alude a sistemas que no permiten la desagregación – agregación de partes y su tratamiento individualizado.

La mayoría de organizaciones considera que la innovación es un proceso de gestión más. Aunque la gestión por procesos es un gran avance de la gestión moderna ésta responde a principios mecánicos. Podemos intentar forzar y reducir a un proceso cualquier actividad humana pero la innovación no es un proceso sino un sistema adaptativo complejo (CAS : Complex Adaptative Systems). ¿Qué consecuencias tiene consideración de la innovación como un sistema adaptativo complejo para su gestión?

El primer principio de los CAS es el de la conectividad e interdependencia entre agentes intervinientes y su entorno. Un óptimo parcial puede ser algo negativo a nivel general de manera que se hace imprescindible mantener un estilo intercomunicado y jerárquicamente horizontal para que las personas a través de acciones individuales generen orden y coherencia. La gestión se basa en facilitar relaciones e interacciones entre agentes internos, inteligentes (en los sistemas mecánicos y cibernéticos no existe dicha inteligencia). Los agentes ajustan su comportamiento a los de otros basados en reglas sencillas. Emergen pautas de comportamiento y el sistema evoluciona creando un orden sin arquitecto que lo diseñe.

Co-evolución. Nada evoluciona de forma aislada sino con otros sistemas en un ecosistema. No se pueden generar nuevos negocios, nuevos productos, nuevas actividades sin que los sistemas paralelos a la innovación, especialmente las capacidades de la empresa, evolucionen. Existe influencia mutua entre sistemas internos y externa, por ejemplo áreas y departamentos determinados que deben co-evolucionar con las nuevas propuestas.

Estructuras disipativas. A medida que se avanza en la evolución cuando se alcanza un nuevo estado se exige gran energía para mantenerlo (se requiere poca para mantener una estructura y muchísima para mantener la nueva). En realidad una innovación es una ruptura del equilibrio establecido y produce emergencia, puntos de bifurcación – con muchas elecciones posibles generando un nuevo espacio de posibilidades. La clave es sostener el nuevo estado sin que muera prematuramente atraído por el estado actual de las cosas.

Espacio de posibilidades. No hay que buscar respuestas inmediatas, directas, sino que se debe tratar de crear y explorar nuevos espacios para buscar interacciones. Las mayores posibilidades existen en el espacio adyacente y una vez llegados allí irán apareciendo otros nuevos espacios. Buscar respuestas y certezas tempranas mata la innovación porque la energía se disipa y se vuelve al estadio anterior.

Exploración del espacio de posibilidades. No existe un método de barrido infalible que valore y analice todas las posibilidades que una trayectoria nos ofrece. La introducción de novedades está limitada por la co-evolución del sistema así que es necesario ir ganando terreno, lo mínimo viable y posible para luego dar otros saltos.

Feedback. La comunicación de retorno sobre una acción influencia la evolución y el comportamiento, pero está lejos de ser una acción directa que cause efectos positivos o negativos sobre la evolución del sistema. En sistemas interconectados como los que trabajamos el feed- back es importante extenderlo simultáneamente al mayor número de agentes involucrados.

Dependencia/ Historia. Las personas toman decisiones basadas en su experiencia personal, más que en la información que reciben. Esos hábitos son muchas veces colectivos y estructuran la cultura de la empresa. Si esos hábitos no son innovadores y están volcados a las operaciones del día a día la conducta general será conservadora. La gestión de la innovación es obtener pequeños logros en los hábitos innovadores y en las conductas de las personas.

Siguiendo estos principios la gestión de la innovación es la facilitación y el mantenimiento de las condiciones apropiadas para que los agentes tomen decisiones, más que forzarlas como un camino trazado. Los CAS son capaces de crear su propio “orden”. Son muy pocas las reglas que se establecen para mantener vivo el CAS en un entorno cambiante, dejando a los agentes inteligentes que tomen sus propias decisiones. Lo que haremos será buscar estructuras facilitadoras donde se puedan desarrollar los principios mencionados, de manera que las personas involucradas co-evolucionen con su entorno. Esto exige la creación de un tiempo- espacio donde se puedan explorar posibilidades para que se produzca el aprendizaje individual y colectivo necesario para cambiar.

HOSPITAL DONOSTIA PREMIADO POR SU UNIDAD DE GESTION CONOCIMIENTO E INNOVACIÓN

La unidad de conocimiento e Innovación, IZARKI, del Hospital Universitario Donostia consigue premio a la Gestión Avanzada. Por lo que nos toca nos felicitamos también desde Arbonies&Asociados. 


Líneas de desarrollo

El proyecto se desarrolla en cuatro líneas de trabajo:

REVISITANDO LA INTELIGENCIA COMPETITIVA

Si tuviéramos que desarrollar la red de telefonía, pongamos en un país africano, a nadie se le ocurriría cablear el país y tender hilo telefónico, sino que utilizaría directamente la infraestructura de red digital y la telefonía móvil.  Lo mismo sucede con los modelos de vigilancia, inteligencia competitiva (IC) y prospectiva.( IC en adelante)

aaeaaqaaaaaaaaklaaaajdiyotnmzwm3ltqxyjetndi1nc1hmmu4ltflyjkwmgi5otvlzgNo hay otra actividad que haya sufrido en los últimos 10 años mayor transformación que la relacionada con la gestión de la información Los constituyentes, fuentes, señales, categorización siguen siendo los mismos, pero se conjugan de forma muy diferente. Las posibilidades han rebasado todas las expectativas permitiendo acceso sin límites y sin coste, agregación de contenidos, difusión instantánea, conectividad total, y contamos con la gran biblioteca del mundo que es internet. La información digitalizada es miscelánea, puede ser fácilmente agregada, comentada, compartida, captada y usada de y desde  múltiples  fuentes.

Pero esta facilidad de acceso y uso se convierte en espiral diabólica cuando mentalmente decidimos usar estas facilidades para acumular información siguiendo esquemas lineales del pasado. El problema ya no es la escasez sino la abundancia. Lo escaso es tener información “relevante”. Convertir información en información relevante es un acto de conocimiento que solo puede ser realizado por personas puesto que la relevancia nace de la adecuación al contexto. Se trata de darle sentido. La misma información tiene significados diferentes para diferentes personas, y lo más importante,  conduce a acciones diferentes.

La captura y clasificación, a pesar de la abundancia de herramientas no se pueden automatizar. Las personas pueden ayudarse de Feedly o RSS, para capturar información pero solo aportando un contexto se puede seleccionar  información relevante. Tampoco puede automatizarse el almacenamiento y clasificación porque la información es miscelánea  y sobre todo interpretable.

La clave para el rediseño de la IC es la acción. Mirarla desde el otro lado, no desde la captura sino desde la interpretación. Cualquier sistema de IC que montemos se revuelve contra si mismo, enloquece y se marchita si solo es cognición, saber, y no genera acción. Por esta razón los sistemas de IC deben ser diseñados mirando siempre a la respuesta. No vigilamos para saber sino para crear algo, para que la información desencadene una respuesta que en nuestro caso es innovación. La IC es un proceso de personas ( people process )  y las herramientas son útiles si lo son para las personas. Incluso el cacareado software de IC no pasa en la mayoría de los casos de ser espacios con registro de fuentes, almacen de señales y lugar de trabajo colaborativo, algo que puede hacerse con tecnología abierta sin ningún pago de licencia.

No importan las señales que se pierdan o no tengan uso directo, no importa el número de capturas, siempre que las mismas sugieran respuestas de acción. No se trata de saber  todos de todo ( otro de los espejismos de la IC)  sino de que el sistema sepa generar proyectos de respuesta y la organización se vea impelida por las señales. En el extremo no importa  el contenido sino la capacidad de movilización. Las señales son  un metalenguaje que transforman ideas genéricas en proyectos, oportunidades en posibilidades.

Las facilidades de gestión de información y las herramientas que han surgido a su alrededor no han vendió para conseguir más información, para peinar la red  y no perderse nada, sino que su valor procede de su utilización para facilitar otros aspectos tales como la relación  abierta, colaborativa y participativa donde lo que importa no es saber lo que pasa sino darle sentido a lo que pasa.

Angel Luis Arbonies Ortiz

INTELIGENCIA COMPETITIVA

// Programa para promover la inteligencia competitiva en las empresas. DFG

Convocatoria 2016:

DESCRIPCIÓN

Impulsar la sostenibilidad de las empresas mediante la inteligencia competitiva de forma que permita generar, compartir y transformar el conocimiento de las personas, las organizaciones y el entorno en procesos de toma de decisiones estratégicas.

ENTIDADES BENEFICIARIAS

  • Las empresas radicadas en Gipuzkoa

ACTUACIÓNES SUBVENCIONABLES

  • Incorporar y/o desarrollar dinámicas de inteligencia competitiva en sus organizaciones.

COSTES SUBVENCIONABLES

  • Coste interno. Los costes de personal interno no podrán superar el 20% del coste total elegible, siendo elegible hasta un valor máximo de 35 euros/hora, a excepción de:
  • Los costes de personal externo se considerarán elegibles hasta un valor máximo de 69,29 euros/hora.

CUANTÍA DE LAS AYUDAS

  • 75% de los costes elegibles que incluyen gastos de consultoría y horas de personal interno.

PLAZOS A CUMPLIR

  • Plazo de presentación de solicitudes: 20 de septiembre de 2016 a las 12:00 hora

SOLICITA UNA CITA PARA AMPLIAR INFORMACIÓN: angel.arbonies@gmail.com

¿De qué hablamos cuando hablamos de innovación?

A pesar de que cuando hablamos innovación normalmente hablamos de esto…

Innovación

En Arbonies & Asociados creemos en la Gestión de la innovación y nos centramos en la innovación asociada a la gestión y a la organización como elemento vertebrador y desencadenante de la innovación en el resto de ámbitos de la empresa.

¿Te preocupa la innovación?

TALLER EN EL GLOBAL INNOVATION DAY : SCOUT AND CURATE

El día 14 de Junio estamos en el Global Innovation Day con este taller. 12.15 a 14.15

Título taller: Scout and curate: Como conseguir generar iniciativas innovadora curando la información del entorno.
Fase de la innovación en la que se enmarca [1] Ideación
Descripción y objetivos:

 

Explorar señales del entorno en forma colectiva

Ejercicio práctico.

Herramientas para captación, almacenamiento, difusión

Compactación de señales por afinidades.

Ejercicio prático

Respuesta en forma de iniciativas innovadoras. Evaluación

Metodología: Prospectiva. Curación de información. Análisis de afinidades. Portafolio de Proyectos
Duración (máximo 2 horas): 2 horas
Nº participantes: 20
Perfil del participante: Responsables de Innovación

Responsables de Inteligencia competitiva, Vigilancia Tecnologica

( no consultores )

 

Apuntate aqui

Los 10 primeros tienen invitación escribiendo a angel.arbonies@gmail.com

Los servicios inteligentes de la industria 4.0

La industria es importante para la creación de empleo de calidad, es la base de la economía vasca y desde luego merece nuestro apoyo.  Pero ¿no estaremos tratando de salvar lo insalvable y quizás dejando de alimentar la industria del futuro?

La industria de los sectores manufactureros clásicos es la industria que compite en estadios de madurez del ciclo de vida, donde tamaño y coste son variables decisivas sino las únicas para competir. Se busca ganar tamaño a través de fusiones y adquisiciones  para ganar competitividad generalmente por la vía de ahorro de costes por economía de escala.  Hablamos de productos indiferenciados, mercados muy abiertos y competencia agresiva desde países en desarrollo. La batalla para ganar competitividad se convierte en una lucha más geopolítica que económica.

Pero  no predicamos la resignación. Los hacedores de política industrial “policy makers” locales tienen mucho que hacer  porque hay otro frente que está en ebullición: la servitización de la industria. Esta será la fuente de nuevo empleo en la próxima década. La entrada masiva de tecnologías de la información en las plantas de producción, la llegada de la robótica, la visión artificial, realidad aumentada, manufactura aditiva, sensórica y big data revolucionan la industria. Nace una industria reconsiderada, una nueva industria 4.0 con nuevos modelos de negocio, que  va a competir con la industria convencional de la producción en masa, lote económico, almacenes, fabricación diferida. Es si es una competencia entre modelos no geográfica.

El dilema que tendrán los directivos será dilucidar cuantos recursos destinar a mejorar sus negocios actuales y cuantos destinar a crear nuevos negocios industriales, que estarán basados en la personalización, la flexibilidad, la producción “lean”, con propuestas de valor  centradas  en conocimientos y servicios. La batalla se producirá incluso a nivel interno en muchas empresas. Competirán por recursos el “negocio viejo”, recursos para sostenerlo y aguantar, con recursos para construir nuevos modelos de negocio. Eso en el caso optimista que sera cuando se tenga claridad para ver las dos opciones, porque muchas de las empresas actuales, para su desgracia, solo verán la opción primera.

La industria 4.0 tiene potencia no como refuerzo de los viejos modelos, sino dando nacimiento a una nueva industria apoyada en tres tecnologías de base: cloud, internet y big data. La configuración industrial pasa por su servitización debido a dos grandes fuerzas: la velocidad de cambio y el uso de plataformas de análisis de datos.  Mckinsey cree que el ritmo de cambio es brutal y que la empresa industrial  establecida  debe planificar una serie de servicios externos aliados para copar con el cambio. Desde “dentro” el cambio será imposible o demasiado lento. Y segundo que esa estrategia pasa por la reinvención de la forma de hacer estrategia en lo que HBR llama “Platform Thinking”. Esto es,  la necesidad de pensar en que plataforma hacer “plug and play” conectarse para elaborar datos y ofrecer servicios adicionales a los productos.

La industria que viene es un ecosistema de productos y servicios, no la remodelación de la vieja industria. O potenciamos ese ecosistema, ayudando más a los servicios industriales inteligentes o haremos estaremos apostando al caballo equivocado.

DIFERENTES FASES DE INNOVACION DIFERENTES EQUIPOS

diLa innovación tiene,  en nuestra metodología de Rutinas Creativas, tres estadios

1- Un estadio de creación de ideas – es un estado gaseoso, incierto y requiere personas con alta tolerancia al caos y a la incertidumbre, curiosas y creativas

2- Un estadio de generación, selección y desarrollo de proyectos – es un estado liquido que permite manejar ya proyectos y hablar de magnitudes monetarias – requiere personas más analíticas, ordenadas, con dotes de planificación y seguimiento.

3- Un estadio de explotación y cosecha- es un estado sólido que exige una explotación radial de lo obtenido – requiere personas con alta capacidad relacional, habilidad comercial, capacidad de adaptación y perfil de “conseguidoras”.

Dejemos de pensar que la INNOVACIÓN es una cosa monolítica o fruto de un Eureka. La innovación es sobre todo una forma de organizarse para pensar en el futuro.

Libro Rutinas Creativas 

Para saber mas

REQUIEM POR LAS ECONOMIAS DE ESCALA Y EL TAMAÑO

A pesar de que existen innumerables evidencias de  que vivimos en un sociedad en red , de que avanzamos hacia  la organización reticular, abierta y conectada, muchos pensadores y actores de la política económica creen en el tamaño de la empresa como principal, y a veces única, fuente de ventaja competitiva. Es decir,  creen que la única alternativa para sobrevivir es ganar tamaño para innovar, para internacionalizarse y para competir globalmente.

Pero si analizamos cualquier sector, desde la banca a los seguros, desde la industria auxiliar de automoción al comercio se observan a nivel internacional dos movimientos: una concentración defensiva de empresas tradicionales en forma de fusiones y adquisiciones y el nacimiento de una pléyade de empresas usando nuevas tecnologías que van conquistando en conjunto importantes cuotas de dicho mercado.  Un ejemplo significativo es el mercado de la cerveza en EEUU,  tal como relata Nicco Mele en Harvard Business Review. A la vez que se produce la fusión de gigantes como ABINVEB ( Budweisser, Becks, Stella Artois ) y SABMILLER ( Castle, Coors, .. ) para conservar su 30% mercado, se observa un gran dinamismo de pequeños productores. El último año han nacido en este país 650 “breweries”  hasta llegar a 3739, un número cercano a las existentes  allá en 1873.

Es como decía Tom Malone, una vuelta a la producción local artesanal, a una cultura maker, propia de los años preindustriales, pero con una singularidad importante: ahora esas empresas están conectadas. Conectadas y gozando de las ventajas de la conectividad. No solo captan mercados locales sino que pueden actuar a nivel  global.

El tamaño pierde importancia y no hay sector donde las empresas maduras y grandes no se vean atacadas por estos ejércitos de pequeñas empresas apoyadas en la interconexión y la accesibilidad a nuevas tecnologías. Además del ejemplo significativo de la cerveza encontramos situaciones similares en todo tipo de sectores. Los grandes almacenes tenían la ventaja de acceder a proveedores en distintas partes del mundo, tener el entramado logístico y personal adecuado  para comprar con ventaja pero ahora incluso el pequeño comercio puede acceder a proveedores y precios adecuados en cualquier parte del mundo.  Las grandes cadenas hoteleras  y el transporte sufren el acecho de la economía colaborativa, el ahorro de energía y la seguridad en los hogares cuenta con un ejército de pequeñas empresas ofreciendo servicios personalizados, accesibles, con tratamiento de datos comparados y servicios sofisticados que superan a los estándares ofrecidos por las grandes empresas de suministro eléctrico y gasístico.  La industria auxiliar del automóvil incorpora poco a poco empresas que proveen de sistemas GPS, nuevos recubrimientos nano de pintura y cuidado, sistemas conectados, comunicaciones, …

Además la gestión profesionalizada no es privativa de los grandes.  Antes  se necesitaba tener un cierto tamaño para invertir en  sistemas de gestión, ERPs o software especializado en gestión de ventas ( CRMs ), hoy gracias a la nube incluso la más pequeña empresa puede acceder a estos sistemas  y pagar solo por el uso.  Se puede tener on- line consejo legal, seguros internacionales, fondos de inversión, obtener capital acudiendo al crowfunding etc. El marketing digital permite tener una marca y acceso global sin pasar por las grandes agencias y  medios de comunicación convencionales.

Es difícil pensar en un sector que se libre de este acoso.  Quizás la industria aeronáutica y farmacéutica – equipamiento médico  pueden todavía tener ventajas de tamaño  pero el resto de sectores difícilmente pueden protegerse.  A la manufactura industrial también se le va acabando la ventaja del tamaño. La industria 4.0 trae de la mano la desagregación de la producción. No hará falta invertir en  grandes factorías y líneas de producción sino que la manufactura de productos tiende a ser distribuida. Muchos productos serán  generados por un conjunto de empresas especializadas, ofreciendo flexibilidad y personalización sin límites.  Es una revolución que surge con estilo “maker”  en distintos campos como la robótica,  la impresión 3D, la visión artificial, las máquinas inteligentes, etc. etc.

Así que anunciamos la muerte del concepto clave de la sociedad industrial. La economía de escala ha sido el bastión de la industria durante el siglo XX. Aprendimos que el poder de compra y de producción permitía  a medida que se alcanza mayor tamaño ganar en costes y si era necesario repercutirlo en precio para barrer a los competidores.  Pero este bastión ya ha dejado de ser un lugar seguro y rentable. Si eras un gran fabricante pocos podrían tener potencia para comprar la maquinaria similar, si eras grande y tenias muchos centros de distribución internacionales esa barrera de entrada prevenía la entrada de competidores, si eras un gran almacén podías jugar con los precios a voluntad, ahora esas barreras no existen.

Las empresas grandes resistirán sin duda, aunque con menos márgenes unitarios, pero el futuro se juega en todo el resto del mercado con empresas que crecen a ritmo acelerado y creando los empleos del futuro. Así que los actores de política económica deberían empezar a pensar en construir fortalezas distintas al tamaño y a las economías de escala, apoyando decididamente el crecimiento de las empresas nuevas con alto potencial de crecimiento.

 

                                                                              Angel L. Arbonies

Mphil en Gestión Innovación

 

HABILIDADES Y EMPLEO EN LA INDUSTRIA 4.0

¿Se creará o se destruirá empleo con la industria 4.0? ¿Que perfiles de capacidades se requerirán? ¿Cómo se llegará a alcanzar estos perfiles?

Estas preguntas nos vienen a la cabeza al analizar la importante disrupción que se avecina con la llamada fabricación inteligente. La promesa de la llamada Industry 4.0 es generar nuevos modelos de negocio, aumentar la productividad y generar puestos de trabajo cualificados en la industria. Nuevos productos y servicios, creciente demanda y empleo cualificado: suena muy bien. Sin embargo según Boston Consulting Group (BCG) la automatización y la deslocalización de actividades produjeron un descenso en la mano de obra industrial del 18% en Alemania en los años previos al 2013. El informe de BCG en 2015, en el que está basado este post, se ha hecho pensando en un horizonte hasta 2025 y es mucho más optimista aunque exige acciones concretas, no dejarse llevar, por parte de las empresas líderes, el sistema educativo y gobierno.

Como hemos dicho en muchas ocasiones esta disrupción tecnológica que supone la manufactura inteligente, afectará a la industria en su totalidad y está lejos de ser solo una nueva ola de automatización como algunos, con clara miopía, insisten en ver. El informe del BCG afirma que aprovechar todo el potencial 4.0 sucederá abordando 5 aspectos:

  1. Mayores niveles de customización y mayores cuotas de flexibilidad en las líneas de producción.
  2. Implementación de nuevos modelos de negocio para adaptarse a nuevos mercados.
  3. Desarrollo de servicios en toda la cadena de valor. ( por ejemplo en los servicios post venta como hace SEEREX al dotar de conectividad e inteligencia a los datos de rendimiento de las máquinas )
  4. Aumento de la demanda de servicios de conocimiento para crear, diseñar y fabricar, más robots, más impresoras 3D, sistemas de visualización, su conectividad, su transmisión a través de sensores etc. para la propia industria y a medida de distintas necesidades en otros sectores (salud, envejecimiento, energía, ocio y deporte, construcción).
  5. Y por supuesto la automatización de plantas de fabricación actuales

Es muy posible que muchos puestos de trabajo se pierdan pero nacerán otros, eso sí más cualificados. BCG calcula el nacimiento de 350.000 empleos en su análisis. La ecuación es la siguiente: pérdida de 610.000 empleos en manufactura (producción y ensamblaje)  compensados con 210.000 empleos muy cualificados en roles de Análisis TICs e I+D y 760.000 provenientes de la creación de empleo en los apartados 1-4. La automatización en principio reduce empleo pero el resto lo crean. Ese es el punto de vista astuto de la 4.0

Está claro que se utilizarán maquinas y robots para ganar productividad pero no está tan claro que estos sustituyan a las personas. La automatización completa no es realista, al contrario es un mal objetivo en todos los sentidos. Es mejor pensar en maquinas que asisten a las personas, no que las sustituyan, y eso redundará en beneficios para todos.

Si este es el camino elegido, las personas deberán contar con nuevas habilidades para trabajar en la industry 4.0. Las habilidades hard deberán enseñarse en cada situación específica y girarán en torno a la comprensión de los sistemas, habilidades para cambios de herramientas  en máquina, programación desde el nivel usuario hasta habilidades de programación más sofisticadas. Las habilidades soft cobran importancia máxima: flexibilidad, trabajo en equipo, capacidad de aprendizaje… etc. Estas habilidades se desplegarán en trabajo en línea, asistencia en mantenimiento, análisis de datos desde posiciones remotas… Esto va a exigir una concienzuda planificación de las capacidades disponibles, gestión por competencias y gestión de conocimiento a las empresas, que tendrán que adoptar una visión basada en organización avanzada ligada al negocio actual y a nuevos modelos de negocio.

Desde el sistema educativo se debe ofrecer a esta evolución de la industria nuevos perfiles profesionales.

Desde el punto de vista de contenidos llamémosles técnicos, es evidente la necesidad de hibridación de habilidades TICs con mecánica, mecatrónica, ingeniería de sistemas, programación, diseño, etc. huyendo de la híper-especialización. Desde otro punto de vista, la ingeniería de organización debe complementarse con capacidades de gestión y organizativas.

Desde el punto de vista de formatos deberá aumentarse de forma significativa la formación dual, empresa + aula, y sistemas de evaluación basados en proyectos reales. El estudio de BCG hace hincapié en la necesidad de crear y desplegar nuevos currículos en IT aproximando la programación y el dominio de IT a otras profesiones a través de distintos métodos incrementando significativamente la formación continua y por supuesto los cursos online y la formación in company.

Todo esto exigirá un nuevo contexto para manejar con flexibilidad la oferta formativa y permitir adaptarla continuamente a las necesidades empresariales, evitando la tentación de crear titulaciones sin sentido, sino centrarse en habilidades específicas para la industria 4.0.

 

Angel Arbonies

Mphil en Gestión de la Innovación