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Innovation Coach

TECNOMANIA O TECNOFETICHISMO

Este artículos fue publicado en el Magazin Work el 29.04.2010

The fantasy worlds of fractals. Fractal image of magical shapes and colors. Repetitive lines and swirls. Illustration of the possibilities of the imagination. Incredible mathematical calculations.

Lo importante de la innovación en términos económicos es el efecto que causa en los mercados, en la medida en que altera las reglas de juego. Esta alteración de las reglas afecta a las empresas establecidas, que pueden quedar descolocadas, y a los nuevos entrantes que participan en el juego cuando antes no podían. Es la destrucción creativa.

Puede que a algunos se les haya olvidado,  pero el término innovación fue desarrollado por un economista, Shumpeter, no por un científico o un tecnólogo. Lo que le preocupaba a Shumpeter era el efecto de las trayectorias tecnológicas en la economía, efectos a veces paradigmáticos por su extensión y profundidad, tanto en empresas, como en usos y costumbres y finalmente en los ciclos económicos. Esta precisión, seguramente innecesaria, pretende rescatar la innovación y llevarla hacia el lugar en el que sabemos para qué sirve,  y como un proceso que pone el conocimiento al servicio del mercado.

Lo decisivo para economistas de empresa y directivos es decidir cuándo actuar y como actuar en las rupturas tecnológicas para no quedar descolocados o fuera de juego. Para ello se necesita conocimiento tecnológico, conocimiento de mercado y una gestión inteligente de la innovación.

Para explicarnos mejor podríamos utilizar como analogía el corte que una tijera produce en una tela. Si pensamos que una de las hojas es la ciencia y la tecnología y la otra es el mercado, la gestión de la innovación es el movimiento que nosotros le damos, que conduce, que orienta, el corte en la tela. Las hojas, el movimiento y la orientación son partes indivisibles de la acción innovadora. Si  una de las hojas no está afilada la tela se dobla.

Aman Bhidé nos recuerda que hay siempre tres niveles de innovación, la que rompe la frontera del conocimiento, que es la “I” de investigación, la innovación de desarrollo o tecnología asociada, que de alguna manera pone el conocimiento a disposición de un propósito o necesidad, y la innovación (i pequeña)  que son las actividades de llegada al mercado. No tiene sentido discutir cual es más importante porque es una cadena, aunque hay algo rotundo y a veces ignorado: la prosperidad sucede si se llega al mercado.  La i pequeña de innovación son los últimos 12 km de una maratón.

La tecnomania o el tecnofetichismo, presente en muchas manifestaciones políticas y científicas, pretende concentrarse en sacar sólo  filo a una de las hojas de la tijera, y la pregunta es si tanto esfuerzo generará valor económico y social. Es verdad que Prometeo, ya desencadenado, ha traído el fuego de los dioses (descubrimientos científicos de ruptura) a los humanos, lo que hace que nuestro mundo de posibilidades se ensanche hasta límites insospechados. Pero es tan fuerte  el impacto de los descubrimientos que la mayoría de los Road Maps tecnológicos, pronostican desarrollos que pasan de una etapa de excitación a una de desilusión y a un plano más realista. En muchas ocasiones, el desarrollo tecnológico va mucho más lejos que la creación de mercados, o el mercado se construye más lentamente que la tecnología.

Para crear riqueza es imprescindible saber si a una tecnología, le acompañará una red de valor y si el capital financiero invertirá para crear un mercado. Una explicación de Carlota Pérez sobre la crisis actual es que el capital financiero no ha sabido financiar y apostar por los sectores prometedores basados en conocimiento y ha vuelto la vista a los sectores más tradicionales sobre- financiándolos con operaciones de alto riesgo. Si no hay señales de que esté naciendo la infraestructura de mercado cercana a un desarrollo tecnológico estaremos simplemente en el pico de la excitación tecnológica.

Para las empresas que toman decisiones sobre el futuro con riesgo de recursos y patrimonio, lo importante es saber, antes de entrar en una tecnología o sector,  si las dos hojas de la tijera están afiladas, y si tienen posibilidades de hacer un corte con sus capacidades y competencias. Para muchas empresas ese es el verdadero quid de la cuestión. A eso le llamamos “gestionar la innovación” y hacer que el movimiento acompasado de corte se produzca simultánea y ordenadamente y de forma orientada. Es una gestión clave en nuestro tiempo de rupturas, que hace que los descubrimientos, los desarrollos tecnológicos y el conocimiento se conviertan  en valor para el cliente y sean fuente de prosperidad para todos.

Angel L. Arbonies

Mphil. en Innovation Management

como aprenden las organizaciones .. SI ES QUE APRENDEN.

Estados evolutivos en el diseño organizativo.

Organización basada en procedimientos

La mayoría de las organizaciones, en todos los sectores y actividades, están concebidas como una máquina que procesa información. Normalmente organizarse es sinónimo de crear partes interconectadas: una conduce a la otra, cada parte tiene un papel, preciso, concreto que forma parte de un todo en busca de un objetivo como suma de partes. Este pensamiento está extendido a todos los órdenes de la vida. Lo ideal es que nadie sea imprescindible, ni máquinas, ni personas, deben interrumpir las rutinas operativas. Se pide la precisión de un reloj. En estas organizaciones es imposible aprender.

Organizaciones que aprenden

La mayoría de  organizaciones  desarrollan el aprendizaje en el “bucle simple”, mientras que aprender a aprender es mucho más esquivo. Aqui funciona la lógica de la gestión tradicional y el management tal como lo entendemos: establecimiento de objetivos, presupuestos, control, rectificación y ajuste. Estos objetivos adquieren carácter totémico en las organizaciones de manera que cumplirlos es más importante que analizar qué propósito se persigue.  Se enfatizan las rutinas operativas y las rutinas de mejora, pero no se cultivan las rutinas que cambian las rutinas, las rutinas creativas

La respuesta a los cambios es la adaptación. En este estado evolutivo  aprender es adaptarse. Esta teoría organizativa clásica sugiere que el cambio se produce cuando el entorno cambia y reta a la organización a adaptarse. La supervivencia de la organización depende de esta adaptación.

Organizaciones que aprenden a aprender

En estas organizaciones el paso cualitativo, decisivo, es cambiar el aprendizaje individual por el aprendizaje colectivo. Ya no es posible aprender solos, sino que tenemos que hacerlo en colaboración y para contextos determinados..

Hay muchas formas de aprender colectivamente ( Comunidades de Práctica,,, ) pero en todo caso es algo que hay considerar como parte sustancial de la empresa y no como un añadido, como hacemos con la formación tradicional.

Esta forma de encarar el aprendizaje supone una capacidad dinámica que hace que la empresa u organización evolucione con su entorno, frente a rupturas tecnológicas y de mercado. Y lo hará de forma natural sin necesidad de reflexiones estratégicas al uso.

Lo más decisivo es que esa capacidad de respuesta constante no depende de la decisión de los directivos en sentido estricto sino que surge espontáneamente y hace a la empresa inteligente.

EL PODER DEL CONOCIMIENTO TÁCITO

Tenemos que huir de la falsa dicotomía entre procedimiento y espontaneidad porque esta es artificial. Un buen vendedor no es el que ejecuta procedimientos es el que se hace pasando por las distintas etapas respecto al procedimiento hasta dominarlo, de manera que podemos llegar al punto de afirmar que “lo importante es dominar el procedimiento, tanto, como para olvidarlo”.
El poder del conocimiento tácito es combinarlo con conocimiento explicito y objetivo continuamente para ir generando nuevo conocimiento. Se trata de transferirlo para utilizarlo en la creación de valor para el cliente

how to kill creAtivity

La creatividad se ve socavada involuntariamente , nadie la desprecia, por el día a día,  para maximizar los imperativos de negocio, como la coordinación, la productividad y el control. Por eso recomendamos Rutinascreativas, para evitar la ciénaga del día a día

El principal problema para cambiar es la ciénaga del día a día donde las rutinas operativas fagocitan casi todas las posibilidades de generar nuevas rutinas y sustituir a las obsoletas. De esta manera cambiar e innovar es un acto heroico y frustrante.
Rutinas creativas es la manera de conjugar las operaciones y llevarlas a la excelencia con la necesidad de pensar en nuevas actividades y productos, activando el cambio. Con estas rutinas se crea una organización innovadora, participativa, que embebida en la estructura de la organización le da una gran capacidad dinámica para afrontar las innovación

Ver en http://www.arboniesasociados.eus/ 

PREMIO MANUEL LABORDE WIERLINDEN

El primer premioManuel Laborde ha sido para la empresa Miramoon Pharma, dedicada al desarrollode nuevos fármacos  para el tratamiento de enfermedades neurodegenerativas c

El segundo premio ha sido para  la empresa Wimbitek,  gracias al desarrollo de una línea de productos de monitorización de activos basada en el Internet de las Cosas y la cadena de bloques ( Block Chain  que elimina intermediarios en el proceso.

En anteriores ediciones se premiaron compañías como Nesplora, Datik (que en este momento formaparte del grupo Irizar), Gomavial Solutions, Innovae Vision, Bihurcrystal, DNAData, etc.

Referencia : Campusa. UPV

La innovación no es complicada es sencillamente, compleja

Ángel Luis Arbonies Ortiz

La innovación no es complicada, es compleja. Un sistema es intrincado o complicado por la cantidad de partes que interactúan entre sí, pero puede desagregarse en partes y agregarse a voluntad. Una máquina es un sistema complicado. La complejidad sin embargo alude a sistemas que no permiten la desagregación – agregación de partes y su tratamiento individualizado.

La mayoría de organizaciones considera que la innovación es un proceso de gestión más. Aunque la gestión por procesos es un gran avance de la gestión moderna ésta responde a principios mecánicos. Podemos intentar forzar y reducir a un proceso cualquier actividad humana pero la innovación no es un proceso sino un sistema adaptativo complejo (CAS : Complex Adaptative Systems). ¿Qué consecuencias tiene consideración de la innovación como un sistema adaptativo complejo para su gestión?

El primer principio de los CAS es el de la conectividad e interdependencia entre agentes intervinientes y su entorno. Un óptimo parcial puede ser algo negativo a nivel general de manera que se hace imprescindible mantener un estilo intercomunicado y jerárquicamente horizontal para que las personas a través de acciones individuales generen orden y coherencia. La gestión se basa en facilitar relaciones e interacciones entre agentes internos, inteligentes (en los sistemas mecánicos y cibernéticos no existe dicha inteligencia). Los agentes ajustan su comportamiento a los de otros basados en reglas sencillas. Emergen pautas de comportamiento y el sistema evoluciona creando un orden sin arquitecto que lo diseñe.

Co-evolución. Nada evoluciona de forma aislada sino con otros sistemas en un ecosistema. No se pueden generar nuevos negocios, nuevos productos, nuevas actividades sin que los sistemas paralelos a la innovación, especialmente las capacidades de la empresa, evolucionen. Existe influencia mutua entre sistemas internos y externa, por ejemplo áreas y departamentos determinados que deben co-evolucionar con las nuevas propuestas.

Estructuras disipativas. A medida que se avanza en la evolución cuando se alcanza un nuevo estado se exige gran energía para mantenerlo (se requiere poca para mantener una estructura y muchísima para mantener la nueva). En realidad una innovación es una ruptura del equilibrio establecido y produce emergencia, puntos de bifurcación – con muchas elecciones posibles generando un nuevo espacio de posibilidades. La clave es sostener el nuevo estado sin que muera prematuramente atraído por el estado actual de las cosas.

Espacio de posibilidades. No hay que buscar respuestas inmediatas, directas, sino que se debe tratar de crear y explorar nuevos espacios para buscar interacciones. Las mayores posibilidades existen en el espacio adyacente y una vez llegados allí irán apareciendo otros nuevos espacios. Buscar respuestas y certezas tempranas mata la innovación porque la energía se disipa y se vuelve al estadio anterior.

Exploración del espacio de posibilidades. No existe un método de barrido infalible que valore y analice todas las posibilidades que una trayectoria nos ofrece. La introducción de novedades está limitada por la co-evolución del sistema así que es necesario ir ganando terreno, lo mínimo viable y posible para luego dar otros saltos.

Feedback. La comunicación de retorno sobre una acción influencia la evolución y el comportamiento, pero está lejos de ser una acción directa que cause efectos positivos o negativos sobre la evolución del sistema. En sistemas interconectados como los que trabajamos el feed- back es importante extenderlo simultáneamente al mayor número de agentes involucrados.

Dependencia/ Historia. Las personas toman decisiones basadas en su experiencia personal, más que en la información que reciben. Esos hábitos son muchas veces colectivos y estructuran la cultura de la empresa. Si esos hábitos no son innovadores y están volcados a las operaciones del día a día la conducta general será conservadora. La gestión de la innovación es obtener pequeños logros en los hábitos innovadores y en las conductas de las personas.

Siguiendo estos principios la gestión de la innovación es la facilitación y el mantenimiento de las condiciones apropiadas para que los agentes tomen decisiones, más que forzarlas como un camino trazado. Los CAS son capaces de crear su propio “orden”. Son muy pocas las reglas que se establecen para mantener vivo el CAS en un entorno cambiante, dejando a los agentes inteligentes que tomen sus propias decisiones. Lo que haremos será buscar estructuras facilitadoras donde se puedan desarrollar los principios mencionados, de manera que las personas involucradas co-evolucionen con su entorno. Esto exige la creación de un tiempo- espacio donde se puedan explorar posibilidades para que se produzca el aprendizaje individual y colectivo necesario para cambiar.

HOSPITAL DONOSTIA PREMIADO POR SU UNIDAD DE GESTION CONOCIMIENTO E INNOVACIÓN

La unidad de conocimiento e Innovación, IZARKI, del Hospital Universitario Donostia consigue premio a la Gestión Avanzada. Por lo que nos toca nos felicitamos también desde Arbonies&Asociados. 


Líneas de desarrollo

El proyecto se desarrolla en cuatro líneas de trabajo:

REVISITANDO LA INTELIGENCIA COMPETITIVA

Si tuviéramos que desarrollar la red de telefonía, pongamos en un país africano, a nadie se le ocurriría cablear el país y tender hilo telefónico, sino que utilizaría directamente la infraestructura de red digital y la telefonía móvil.  Lo mismo sucede con los modelos de vigilancia, inteligencia competitiva (IC) y prospectiva.( IC en adelante)

aaeaaqaaaaaaaaklaaaajdiyotnmzwm3ltqxyjetndi1nc1hmmu4ltflyjkwmgi5otvlzgNo hay otra actividad que haya sufrido en los últimos 10 años mayor transformación que la relacionada con la gestión de la información Los constituyentes, fuentes, señales, categorización siguen siendo los mismos, pero se conjugan de forma muy diferente. Las posibilidades han rebasado todas las expectativas permitiendo acceso sin límites y sin coste, agregación de contenidos, difusión instantánea, conectividad total, y contamos con la gran biblioteca del mundo que es internet. La información digitalizada es miscelánea, puede ser fácilmente agregada, comentada, compartida, captada y usada de y desde  múltiples  fuentes.

Pero esta facilidad de acceso y uso se convierte en espiral diabólica cuando mentalmente decidimos usar estas facilidades para acumular información siguiendo esquemas lineales del pasado. El problema ya no es la escasez sino la abundancia. Lo escaso es tener información “relevante”. Convertir información en información relevante es un acto de conocimiento que solo puede ser realizado por personas puesto que la relevancia nace de la adecuación al contexto. Se trata de darle sentido. La misma información tiene significados diferentes para diferentes personas, y lo más importante,  conduce a acciones diferentes.

La captura y clasificación, a pesar de la abundancia de herramientas no se pueden automatizar. Las personas pueden ayudarse de Feedly o RSS, para capturar información pero solo aportando un contexto se puede seleccionar  información relevante. Tampoco puede automatizarse el almacenamiento y clasificación porque la información es miscelánea  y sobre todo interpretable.

La clave para el rediseño de la IC es la acción. Mirarla desde el otro lado, no desde la captura sino desde la interpretación. Cualquier sistema de IC que montemos se revuelve contra si mismo, enloquece y se marchita si solo es cognición, saber, y no genera acción. Por esta razón los sistemas de IC deben ser diseñados mirando siempre a la respuesta. No vigilamos para saber sino para crear algo, para que la información desencadene una respuesta que en nuestro caso es innovación. La IC es un proceso de personas ( people process )  y las herramientas son útiles si lo son para las personas. Incluso el cacareado software de IC no pasa en la mayoría de los casos de ser espacios con registro de fuentes, almacen de señales y lugar de trabajo colaborativo, algo que puede hacerse con tecnología abierta sin ningún pago de licencia.

No importan las señales que se pierdan o no tengan uso directo, no importa el número de capturas, siempre que las mismas sugieran respuestas de acción. No se trata de saber  todos de todo ( otro de los espejismos de la IC)  sino de que el sistema sepa generar proyectos de respuesta y la organización se vea impelida por las señales. En el extremo no importa  el contenido sino la capacidad de movilización. Las señales son  un metalenguaje que transforman ideas genéricas en proyectos, oportunidades en posibilidades.

Las facilidades de gestión de información y las herramientas que han surgido a su alrededor no han vendió para conseguir más información, para peinar la red  y no perderse nada, sino que su valor procede de su utilización para facilitar otros aspectos tales como la relación  abierta, colaborativa y participativa donde lo que importa no es saber lo que pasa sino darle sentido a lo que pasa.

Angel Luis Arbonies Ortiz

INTELIGENCIA COMPETITIVA

// Programa para promover la inteligencia competitiva en las empresas. DFG

Convocatoria 2016:

DESCRIPCIÓN

Impulsar la sostenibilidad de las empresas mediante la inteligencia competitiva de forma que permita generar, compartir y transformar el conocimiento de las personas, las organizaciones y el entorno en procesos de toma de decisiones estratégicas.

ENTIDADES BENEFICIARIAS

  • Las empresas radicadas en Gipuzkoa

ACTUACIÓNES SUBVENCIONABLES

  • Incorporar y/o desarrollar dinámicas de inteligencia competitiva en sus organizaciones.

COSTES SUBVENCIONABLES

  • Coste interno. Los costes de personal interno no podrán superar el 20% del coste total elegible, siendo elegible hasta un valor máximo de 35 euros/hora, a excepción de:
  • Los costes de personal externo se considerarán elegibles hasta un valor máximo de 69,29 euros/hora.

CUANTÍA DE LAS AYUDAS

  • 75% de los costes elegibles que incluyen gastos de consultoría y horas de personal interno.

PLAZOS A CUMPLIR

  • Plazo de presentación de solicitudes: 20 de septiembre de 2016 a las 12:00 hora

SOLICITA UNA CITA PARA AMPLIAR INFORMACIÓN: angel.arbonies@gmail.com

¿De qué hablamos cuando hablamos de innovación?

A pesar de que cuando hablamos innovación normalmente hablamos de esto…

Innovación

En Arbonies & Asociados creemos en la Gestión de la innovación y nos centramos en la innovación asociada a la gestión y a la organización como elemento vertebrador y desencadenante de la innovación en el resto de ámbitos de la empresa.

¿Te preocupa la innovación?