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Innovation Coach

CLAUSULAS ANTI ATH: aNIMADVERSIÓN?

¿Porque pone La Real precios diferentes a lAth por el mismo jugador? ¿Porque para el Ath. pone más blindaje?. ¿Es animadversión de La Real que PREFIERE VER A SUS EXJUGADORES EN OTROS EQUIPOS? . NO (aunque siendo una competición podría legítimamente no querer vender a un rival directo y no querer reforzarle). Pero hayn otra explicación digamos, más técnica.

Vamos a explicarnos trayendo aquí la ley económica que se llama DISCRIMINACION DE PRECIOS. ¿Qué tipo de discriminación de precios sufre el Ath?

¿Alguna vez te has preguntado si lo que pagas por un bien o servicio es su precio real? Ante la típica forma de aplicar un margen sobre los costos las empresas vienen implantado hace tiempo , técnicas de marketing y segmentación en las que establecen diferentes precios para bienes similares. El Premio Nobel de Economía, Jean Tirole, define LA DISCRIMINACIÓN DE PRECIOS como aquella situación en la que un productor vende dos unidades de un mismo bien físico a precios diferentes al mismo consumidor o bien a consumidores diferentes

DISCRIMINACIòN PRIMER GRADO

Uno a uno

Surge en aquellas situaciones en las que el oferente conoce muy bien a su consumidor y fija diferentes precios para cada cliente y unidad vendida. Es decir, se cobra al demandante lo máximo que está dispuesto a pagar y, por tanto, el precio depende de la persona que lo compre. Los ejemplos más conocidos serían el regateo y las subastas. Una persona que tiene mucho dinero o desea algo con mucho ímpetu siempre paga más regateando. El que vende se aprovecha. Saca más dinero con el más interesado.

2- DISCRIMINACION DE SEGUNDO GRADO

Por segmentos o compradores.

La gente ve el mismo espectáculo teatral u operístico pero los de palco pagan mucho más. De igual forma la entrada a un concierto resulta mucho más cara un día antes que comprándola con dos meses de antelación Un billete de avión en primera clase te costará mucho más que uno en turista.

Y otros ejemplos son el abono transportes de jóvenes y jubilados, un descuento en la matrícula universitaria a las familias numerosas o la rebaja en el precio del gimnasio a los estudiantes.

Para poder aplicar LA DISCRIMINACION es necesario poder inferir o deducir que alguien está muy interesado, más que otros compradores en tu producto. La Real a pesar de no tener premios nobel ha deducido por experiencia que el Ath está dispuesto a pagar más por buenos jugadores vascos. De ahí que se aproveche como haría cualquier gestor que merezca ese nombre.

Otras clausulas anti en el futbol:

  • Osasuna cláusulas anti – Ath. Club de Bilbao
  • Real Madrid. Anti Di María para clubs Españoles Penalización 30M euros
  • Real Madrid. Ozil cláusula anti Barca
  • Real Madrid. Cláusula anti – jeques ( ricos sin control )
  • La Premier tiene cláusulas anti Florentino ( otro rico sin control )

Aparte emociones y sentimientos¿alguien puede rebatir este derecho de LA REAL.?

CULTURA ORGANIZATIVA. ¿qUE ES? ¿COMO SE GESTIONA?

¿QUE ES?

La cultura es un orden tácito de una organización que influye en actitudes, comportamientos de forma recurrente. Las normas de cultura muchas veces no explicita define lo que esta bien visto, lo que hay que hacer, lo que no hay que hacer, lo que se rechaza tajantemente, dentro de una organización o grupo.

Puede desatar la energía de las personas que participan o, todo lo contrario, inhibirla. Alinear la cultura con los valores personales y necesidades es un trabajo constante y permanente, no un proyecto. Por esta razón las culturas no se cambian sino se transforman. La teoría de la complejidad lo tiene claro y señala que existe dependencia del pasado, es imposible empezar de cero. No se puede plantear una estrategia y un comportamiento como si no hubiera existido un pasado.

Lo fácil es decir la cultura que queremos para nuestra organización. Es habitual plantear el pasar de una cultura jerárquica a una colaborativa, a una emprendedora, ágil, etc. etc.. Lo difícil es llegar allí El “cómo” es lo más importante porque la organización no va donde uno quiere necesariamente. Es como “conducir” elefantes. 

Un Mahout es un cuidador de elefantes. Él representa lo racional y lo razonable, los directivos y consultores. El elefante representa los impulsos emocionales de las personas de la organización. Si el Mahout entiende claramente donde tiene que ir intentará ir directamente hacia allí haciéndose cargo del elefante. Si el elefante quiere seguir por el camino que le ha señalado el Mahout estupendo, si decide ir por otro camino no hay nada que el Mahout pueda hacer Ya lo hemos dicho, el Mahout son los directivos, el elefante la organización llena de pasado, comportamientos y creencias. El directivo debe mostrar el camino, allanarlo y esperar que el elefante entienda lo que se espera de él. Pero nunca irá por un camino que entienda como peligroso, difícil, o incierto

Mahout y elefante

Cambiar el comportamiento implica una lucha entre los motivos racionales y el pensamiento lógico y nuestros impulsos emocionales. Los directivos pueden entender las razones que justifica un camino, pero son las emocione las que deben abrirse camino, venciendo miedos y dudas.

LA ESTRATEGIA YA NO ES LO QUE ERA

Hubo un tiempo en el que parecía bastar la estrategia, dictarla, y fragmentarla en actividades y tareas. Así todo el mundo sabía lo que había que hacer. Hoy en día en una economía acelerada y en cambio constante la CULTURA SE DESAYUNA A LA ESTRATEGIA, en frase ya mítica de Peter Drucker. Las organizaciones deben

  • Proponer una misión que ilusione a las personas y les proyecte en el futuro, más allá de los intereses corporativos
  • Marcar la ruta que se seguirá y
  • Conducir a la organización salvando dificultades, aprovechando oportunidades para llegar a los nuevos dominios de negocio y colonizarlos.
caravana al oeste

En la Ruta hacia el Oeste, en Norteamérica, las caravanas buscaban una tierra fértil más allá de las Montañas Rocosas. Para embarcarse en la aventura convencían a los futuros colonos hablándoles de una tierra rica, prospera para iniciar una nueva vida. Trazaron una ruta para cruzarlas, escuchando a los primeros exploradores (la prospectiva) e intuyendo por donde sería el camino menos duro. Cruzaron el continente y sufrieron penalidades, ataques de todo tipo, y fueron aprendiendo por donde debían continuar, contradiciendo muchas veces la ruta establecida, encontrando a veces soluciones inesperadas, y llegando a la tierra prometida que colonizaron en su provecho.

COMPLEJIDAD ORGANIZATIVA

La organización es un embalse de creencias, emociones, porque la organización son personas y conversaciones, sobre todo, por encima de estructuras, activos y relaciones. Acarrean de entrada lo que podemos llamar complejidad social. Es una complejidad nacida de las interacciones entre personas que a su vez son complejas y funcionan en base a dichas creencias y emociones. Es un sistema complejo que impide el tratamiento uno a uno de los agentes. ¿Dónde se dan esas claves que impiden una ingeniería humana para transformar organizaciones?. Cuatro grandes razones:

  1. Las personas toman decisiones basadas en pautas nacidas de su experiencia pasada y en la narrativa de acontecimientos aceptables por las demás personas en ese contexto.
  2. Las personas mantienen y recrean múltiples identidades y roles. Las identidades más habituales son sobre todo las que se basan en la práctica (lo que haces en la organización te define)
  3. Las personas atribuyen intencionalidad y causalidad a situaciones donde éstas no existen.
  4. En general las personas estructuran relaciones e interacciones en condiciones de incertidumbre, llegando a crear un tejido estructural. No tenerlas en cuenta es el motivo de fracaso en la transformación cultural: se entiende todo, pero no sucede nada

¿CÓMO TRANSFORMAMOS UNA ORGANIZACIÓN?

Imagínese que quiere dar un servicio al cliente ejemplar. Para ello necesitamos una justificación acerca de porqué es importante, y después señalar las acciones concretas que se quieren desarrollar. Nombrar SERVICIO, pero sobre todo “cuéntame un caso de servicio ejemplar al cliente”.

 No basta con decirlo o exigirlo. Hay que establecer lo que se quiere y después involucrar al conjunto de la organización. Involucrar nace del autoconvencimiento de que lo que se va a desarrollar es bueno a nivel personal y bueno para la organización. Ambos.

A veces para comunicar podemos usar historias (casos) contar algunas experiencias pasadas para captar la atención. Las historias o acontecimientos narrados son mucho más efectivos que las consignas. Enganchan mucho porque forman parte de la naturaleza humana que es narrativa, y presentan las situaciones sin fragmentar contexto, agentes, acciones, emociones. Así se va intuyendo e interiorizando lo que se necesita para hacerlo bien, para dar un buen servicio. Pero luego queda probar activamente, buscar más convencidos.

Las personas “compran” consignas, las entienden, las ven interesantes, pero se involucran SOLO en la acción. Muchas veces se insiste en cambiar utilizando el discurso, intentando cambiar la mente del receptor, y esperando que el impacto de nuestro discurso (lo que hay que hacer) le haga cambiar su comportamiento. Esto, pocas veces funciona, y lo que es peor , produce una sensación frustrante, cuando no irritante, porque parece que nuestros interlocutores “no hacen caso”, “no entienden” o “no están preparados”. En realidad es un problema directivo porque normalmente las personas quieren hacer lo que se les pide pero no saben que deben hacer. Eso sí, nunca harán algo de lo que no se tenga ciencia cierta de que no les perjudicará.  La mayoría de las veces la defensa y oposición es “preventiva” y hay que asumir la carga de la prueba de que una práctica no les perjudica.

Por lo tanto, para hacer cambios culturales es mejor hacer que las personas hagan “pequeñas cosas” de forma diferente, comprueben por sí porqué hacer cosas diferentes es mejor y despejen sus temores. Esto exige que las grandes palabras se bajen a acciones concretas del trabajo y se experimenten para que las nuevas prácticas sean primero adoptadas por las personas y después se conviertan en sus principales promotoras. Cuando el ciclo sucede tenemos una persona que además se convierte en un evangelizador frente a otras personas y entonces comienza la espiral de cambio cultural que buscamos.

Pequeñas acciones,  sin grandes promesas, proponemos anclar el cambio cultural en espacios donde las personas puedan probar nuevos comportamientos diferentes.

SUMARIO

La cultura de una empresa es un término etéreo que se utiliza indiscriminadamente, como comodín, para expresar comportamiento, actitud, relaciones, sistemas, estilos de gestión, etc.

Muchas veces se prescribe un “cambio de cultura” como una sustitución. Se supone que 1) podemos diagnosticar una cultura 2) Hacer una matriz de distintos tipos de cultura 3) Nos movemos de un cuadrante a otro decidiendo que tipo de cultura queremos implantar. Por ejemplo, una cultura innovadora o una cultura que valorice el intercambio de conocimiento.

Sin embargo, este es un nivel de comprensión racional, interesante, pero que no produce efecto y se culpa a las personas y a su falta de interés. “Mira que está claro”, se quejan muchas veces los directivos. Pero como se ha dicho, la cultura se transforma a través de distintos mecanismos que pasan por hacer que los comportamientos evolucionen y sean adoptados por sus protagonistas.

Ángel L. Arbonies .

Mphil en Innovation Management. SPRU

Sussex University

humanidades y GESTIÓN

La creciente ola de interés por las personas en las empresas y organizaciones ha crecido a nivel de proclama en forma desmesurada– “lo que nos importan son las personas” es el mantra que se utiliza con miles de variantes. Pero lo que observamos es que declaraciones tan sensibles no van acompañadas de herramientas de gestión que indique ese supuesto interés.

En primer lugar, nos preguntamos, si para “gestionar” estos aspectos hace falta formarse, tener una capacitación o basta un mínimo sentido común. Hombre, la respuesta siempre es doble, las dos cosas, pero como en las finanzas no basta con saber de operaciones aritméticas, o en marketing con cualidades para vender, quizás para tratar e incorporar e involucrar a personas capacitada a nuestros proyectos hace falta una cierta pericia.

¿Qué profesiones se hacen cargo de hacer hábiles a los directivos que tratan con personas? Yo diría que las basadas en ciencias sociales, antropología, psicología …. Pero de todos es sabido que estas disciplinas no cuentan en la empresa, ni tampoco como agentes de las políticas económicas. La abundancia de ingenieros y técnicos en las gerencias parece indicar que lo importante es la tecnología y los procesos, mientras las personas se manejarían con una buena mano izquierda.

Se compensa con consultores que la mayoría de las veces solo cubren el expediente. Hay aquí un nutrido número, inflacionario, de coachs, gurús, y expertos en áreas como la motivación, la confianza, el trabajo en equipo etc. Sus conocimientos proceden de personas autodidactas. Aquí para vergüenza de la buena consultoría se hacen cosas increíbles que solo producen sonrojo. En el nivel más patético están el fomento del espíritu de equipos, remando juntos en traineras, gallinita ciega, conferencias de alpinistas y todas esas bobadas que sirven para poco más que pasar un buen rato, eso sí.  

El problema de la consultoría tradicional de RRHH (así la voy a nombrar), se basa en premisas del todo inconsistentes.

Primera, tratar de forma fragmentada la motivación, la implicación, la colaboración, el desempeño, … algo que solo se puede hacer en el Power Point no en la realidad. Vd. sea de esta manera, ignorando que el comportamiento humano depende de la interacción entre personas y del contexto. Hay una comportamiento circunstancial, no un comportamiento asociado a un individuo. Una persona en distintas circunstancias puede tener comportamientos totalmente opuesto. Nadie piensa en la organización como el terreno donde suceden estas interacciones. ¿Produce su organización espirales positivas o negativas? ¿Me comportaré como un innovador o emprendedor en una empresa jerarquizada, e hiper regulada?

Segunda, hacer frases y expresiones rutilantes, sin contexto real, y usar ejemplos de lugares y empresas que no son la que nos ocupa. Ya se ha dicho: No hay comportamientos de personas en vacío. Son todos contextuales, y como bien señala Stacey son fruto de distintas interacciones, de personas con distintos roles, y en momentos distintos. Esto es así señores consultores de la prédica de auto-ayuda.  Me recuerda a un funcionario al que le pedí explicaciones porque rechazaba la cadena de valor que habíamos diseñado para un periódico. Me dice el susodicho, en su loable intento de ayudarme “te voy a poner un ejemplo de una empresa productora de bienes materiales”, a lo que le contesté, no necesito que me expliques eso, es el ejemplo icónico de una cadena de valor. Eso ya lo sé. Ponme por favor un ejemplo de la cadena de valor de un periódico.

Tercera, la emisión del mensaje se hace como una Ingeniería Humana: alguien desde fuera quiere cambiar a las personas. El consultor sabe quien y hacia donde hay que mover piezas, está fuera, dicta la acción, pero no se implica. Se usa un mensaje enlatado para todo tipo de empresas y organizaciones. Las mismas diapos para todas las empresas. Rendimiento creciente del mismo discurso. No importa de dónde viene la empresa, con lo importante que es saber el pasado, porque nos condicionará el futuro. Se usan muletas como solución. Una muleta sirve para que un día la dejes y andes correctamente. La muleta no NOS INTERESA. Los andamios no son la construcción.

Cuarta, cambiar algo no se puede hacer emitiendo mensajes arrebatadores. Los comportamientos no se cambian, los cambian las personas si quieren. Y a las personas no se les motiva, se motivan solas cuando experimentan primero que algo no les perjudica (llevan mucho tiempo oyendo falsas promesas ), para empezar, y que puede incluso beneficiarles. Las personas no dan cheques en blanco, si no reciben algo a cambio. Y para ellas no hay nada más fácil que boicotear el conocimiento y guardárselo.

Quinta, el trabajo en equipo y la colaboración necesitan ser estudiados fuera de la óptica de management científico. Las Comunidades de Práctica de Wenger, un sociólogo, son un dispositivo social de gran ayuda para el trabajo colaborativo, e incluso los antropólogos las utilizan para sus estudios de lenguaje grupal de sus práctica y  factor desencadenante de identidad.

¿Hay directivos con carisma para gestionar estas cuestiones? Si claro. ¿Sería suficiente con identificarlos y ponerles al frente de las empresas? Si por supuesto, pero no estaría mal, por si acaso no hay suficientes que atendiéramos estos consejos

  • Que haya más humanistas en la dirección de empresas frente a la abundancia de ingenieros
  • Que se pueda hacer Investigación de aspectos clave como el intercambio de conocimiento, la colaboración, la motivación desde una óptica integral y utilizando la Investigación Activa (entrando en los grupos. no ingenie-rizando desde fuera)
  • Que se estudie desde el punto de vista antropológico, sociológico, psicológico, incluyendo a estos profesionales en grupos multidisciplinares, cómo afectan las nuevas tecnologías a las personas, a sus tareas y sus actividades. Las redes sociales, por ejemplo, aunque se han convertido en un gran espectáculo mediático, pueden ser útiles, podemos hacer mensajería instantánea, usar vídeos, formarnos in situ, etc.
  • Poner énfasis en el reclutamiento de talento (de todo tipo de talento) revisando las condiciones de trabajo, conciliación, aprendizaje, salario que ofrecen las empresas
  • Empezar a contabilizar los gastos de formación, capacitación, dispositivos para intercambio de conocimiento al activo de un balance de Capital Intelectual. Ahora las acciones para mejorar a las personas y sus competencias son gasto. Ni siquiera inversión.

Hay que decir que algunos modelos cercanos de gestión avanzada tienen un magnífico discurso respecto a las personas, pero me temo que no cambian el enfoque de gestión y caen en muchos de los grandes errores de acometida, tal como hemos señalado.

ANGEL L. ARBONIES

Mphil en Innovation Managment

(SPRU-SUSSEX University)

SEGUIMOS SIN GESTIONAR LA INNOVACIÓN

JORNADA EN AZTERLAN SOBRE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN

A pesar de acudir con el máximo interés, quedamos sin ver nada relacionado con la gestión de la innovación. Empresas importantes como CAF, SIDENOR, VICINAY CADENAS y AGA no nos mostraron más que algunas reflexiones, interesantes, sectoriales, pero no sistemas de gestión de innovación. Tuvimos una charla genérica sobre la innovación, una de inteligencia competitiva, otra de mejora continua, y otra de motivación. Son todas cuestiones relacionadas con la innovación, pero no un sistema. El cuento del elefante y los ciegos aclara esto. Los ciegos decían tocando partes del elefante, es peludo, es viscoso, es marfil, es piel rugosa, es … todos teenían razón, pero ninguno hablaba del elefante.

La innovación es un elefante, una habitación donde se puede entrar desde la puerta de las personas, la organización, los procesos, o la tecnología. Pero que entres por un determinado sitio no debe impedirte ver el todo.

Ideas fuerza

Imagen que contiene exterior, cielo, hierba, árbol

Descripción generada automáticamente

La innovación es un sistema complejo y no puede ser gestionado (paradoja). Se pueden gestionar los espacios y tiempos de acción en tres grandes niveles: ideación – gestión proyectos (aquí si se puede hablar de gestión)- explotación de conocimiento (la gran tarea pendiente)

Los procesos lineales no explican la actividad innovadora. Son una malísima representación de lo que sucede o debe suceder.

Si haces rutinario estas actividades – RUTINAS DE INNOVACIÓN o CREATIVAS tienes las bases de un sistema

Si dices que lo haces, pero no es rutinario – no es participativo y no llegas a resultados son solo intentos baldíos. Todo el mundo hace algo … pero la cuestión es si se gestiona. No innovar es imposible, innovar deliberadamente es Gestionar la Innovación.

La gestión de la innovación es una disciplina que no tiene que ver con la gestión habitual. Y menos con la intuición.

La mayoría de las empresas ponen acento en la ideación. Aunque muchas veces es infantil esta ideación – y poco eficaz-

La capacidad innovadora se demuestra en la capacidad de GENERAR proyectos innovadores

REFERENCIAS

Desde hace tiempo venimos aplicando el método de Rutinas Creativas en empresas de todo tipo de empresas y organizaciones.

VIDEO – iniciación a Rutinas Creativas- RRCC

  • FP Euskadi. + 62 centros
  • UROLA S.COOP
  • AITAMENI
  • OJMAR
  • LANIK
  • INDUSTRIAS SALVA
  • SAVVY
  • HRE

Si quieres ver más vídeos de RRCC o charlar con nosotros:

angel.arbonies@gmail.com

i.izulain@gamail.com

UN BREVE ESQUEMA DE LA GESTIÓN DEL TALENTO

UN BREVE ESQUEMA DE LA GESTION DEL TALENTO

Artículo recuperado y adaptado (2015)

 Si se demanda talento es importante gestionarlo, no solo pedirlo con los viejos esquemas de reclutamiento, anuncio- selección. Mira alguno de los consejos que te damos en este artículo.Los elementos claves de la Gestión del talento son

– Atracción

– Reclutamiento– selección

– Retención

– Salida

Reclutamiento

Comenzamos por la actividad central de la adquisición de talento pero no la única como erróneamente se piensa. Lo que está detrás de la palabra talento, está asociado con personas que desarrollan con mucha pericia una actividad. Esto es el resultado de la combinación de 5 elementos y no solo un buen curriculum vitae.

Talento en acción, conjuga medios, habilidades, experiencia, conocimiento tácito y el propio talento natural. ¿A quién corresponde “aportar” estos elementos a la empresa o al candidato? Pongamos unos porcentajes aproximado

Maquinas, métodos y herramientas (puestas a disposición) del puesto de trabajo

Empresa 100%

Individuo 0%

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Habilidades.

– 40% empresa (formación interna )

– 40% persona (formación académica)

– 20% Procesos duales, practicas etc

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Experiencia de la persona.  

– 30% empresa ( intercambio de conocimiento  

– 70% persona

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Conocimiento tácito –-

80% persona

20% Mentoring

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

-Talento natural.- 100% persona

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

La empresa debe entonces atraer talento y darle a la persona el entorno adecuado para desplegarlo, en particular, máquinas, métodos o herramientas adecuadas, mejorar sus habilidades a través de la formación y ayudarle con métodos de acogida bien articulados, espacios de intercambio de conocimiento. O sea, debe hacer una inversión, no se trata solo de comprar talento.

Atracción

La atracción de profesionales que deseamos reclutar se está complementando con estrategias activas de búsqueda y retención. Los criterios que suelen utilizarse para seleccionar empresas son: Conciliación, Salario, Calidad de vida, Proyecto profesional, Formación. Competir por talento es un balance entre condiciones de trabajo y entorno atractivo y accesible.

Brand employment ( imagen de empresa para candidatos)

Se necesitan nuevos métodos y dedicarse activamente a crear una imagen de marca atractiva para el talento. El mensaje y los medios dirigidos a profesionales son las narrativas, los testimonios, los ejemplos en los que el profesional ve en la empresa un desarrollo personal y emocional. A las nuevas generaciones les gusta saber que lo que hacen tiene un propósito.

Retención– Las empresas, sobre todo, industriales, en el País Vasco están preocupadas por la falta de talento. Pero la cuestión es que parte del problema- solución está en su tejado. Además de su responsabilidad en atracción y reclutamiento, la retención es el factor clave de la gestión del talento. Porque para retener personas (atraerlas también) es decisiva la comunicación del proyecto profesional para los candidatos.

Los “talentos” que trabajan en una organización necesitan:

– Adquirir experiencia, habilidades, conocimientos

– Formar parte de proyectos retadores

– Formar parte de comunidades de práctica y aprendizaje

– Compartir conocimiento con otros/as interna y externamente

y en definitiva mantener a buen nivel su empleabilidad.

Entonces la empresa que busca talento debe preguntarse – ¿Qué está dispuesta a hacer para atraerlo y retenerlo? ¿Cuánto va a invertir en ello? Al fin y al cabo, adquirir competencias y pulirlas es invertir en el capital intelectual y de conocimiento de la empresa como antes lo fueron las máquinas y los automatismos.

Llama también mucho la atención como en Euskadi el único talento que se demanda es el talento técnico relacionado con las áreas 4.0, un perfil de ingeniero, generalmente. Sorprende que, si la persona y su conocimiento son la principal preocupación de las empresas entre sus preocupaciones de gestión, no se consideren talentos en ciencias empresariales, antropología, sociología para gestionar conocimiento. Me temo que la vieja guardia directiva considera la gestión de los mal llamados RRHH, una “maría”.

Epílogo (de momento)

Una de las experiencias que mas me gustan es el registrado en Vicomtech que con su página web apunta buenas maneras para la estrategia de Brand Employment. (este proyecto fue impulsado en por un grupo de alumnos[i] en el proyecto práctico del  Masters Degree in Competitiveness and Innovation.

No olvidar la salida del talento. La salida que puede producirse por distintas circunstancias, hay que aceptarla cuando se ha hecho lo posible por retener el talento. En caso contrario deberíamos aprender para que no vuelva a suceder mejorando la gestión del talento.

En los dos casos, sin embargo, conviene mantener un estilo abierto para seguir relacionándonos con los ex empleados, creando espacios de relación. (Eventos, encuentros etc.) En muchos casos este capital relacional puede ser de gran utilidad para la empresa.


[i] Grupo colaborador con Vicomtech – Alumnos de la promoción de 2017-2018  del Master on Competitiviness and Innovation: Carla Córdova –  Ignacio Bracamonte  –  María Alejandra Diaz  –  Xabier Salazar

ANGEL ARBONIES angel.arbonies@gmail.com

MASTER ON INNOVATION MANAGEMENT – PROFESOR EN EL MASTER ON COMPETITIVINESS AND INNOVATION

UNA DÉCADA DE ESTANCAMIENTO EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL EN EUSKADI ( y Una breve historia del Clúster del Conocimiento )

Cuando Gobierno Vasco a instancias de muchos profesionales de la gestión constituyó el Cluster del Conocimiento en Euskadi, muy bien dirigidos por Sabin Azua para llegar al Plan Estratégico, no sabíamos muy bien donde nos adentrábamos- Era 1996.

En la Sociedad del Conocimiento dijimos con dos …. . Fuimos pioneros en usar ese nombre y en muchas facetas hoy olvidadas. Algunos ejemplos

  • Conceptualizamos una cadena de valor de la gestión desde la producción a la difusión.
  • Congregamos hasta 80 socios alrededor de esta cadena : Universidad, CCTT, Revistas y magazines, y empresas. No faltaba ningún agente relevante de la gestión empresarial. Las administraciones y entes públicos eran socios y pagaban cuota como otros agentes de gestión.
  • Fuimos un verdadero cluster incluimos a la oferta de gestión empresarial , es decir las empresas y directivos que “consumen” métodos de gestión. Para Porter si no hay demanda dentro del clúster eso no es un clúster sino una asociación o un lobby.
  • Creamos un sistema representativo muy creativo con cuatro grupos- Academia, Consultoría – Agentes Intermedios – Empresas todos representados en la J.Directiva y un gerente (el que suscribe). Nuestro presidente debía ser una empresa. Andres Arizkorreta de CAF lo fue durante 5 años , sentando bases de pragmatismo, neutralidad y oficio.
  • Montamos grupos multinivel – universidad- empresa- consultoria-agentes – que crearon materiales producidos por el clúster – “ABC del Capital Intelectual” “Casos de éxito en Gestión empresarial “. Hasta 20, el primero de ellos Irizar S.Coop.
  • Focalizamos muchas de las actividades en la Innovación y en la Innovación en gestión.
  • Los grupos rompieron tópicos, “los universitarios son teóricos sin saber aplicar conceptos , los empresarios prácticos pero sin formación”. Se reconocía y fueron germen de comunidades colaborativas.
  • Tuvimos un carácter eminentemente internacional, con especial dedicación a EEUU pais productor de muchas teorías y métodos de gestión. visitas a universidades americanas, , ecosistema innovador en Boston, con Enrique de la Rica de guia, algo que continua haciendo con éxito en Eseune. A los centros de conocimiento, más importantes, Univ. Leicester, London Business School, Tecnológico de Monterrey, y visitas de grandes ponentes en nuestras famosas Jornadas Internacionales. Recuerdo con especial reverencia la ponencia de Ikujiro Nonaka en un Guggenheim atento, silencioso con un speech grandioso(varias veces reproducido por profesores y profesionales). Javier Carrillo del Tech de Monterre nos dio lecciones y asesoramiento impagables.

Alcanzamos gran notoriedad, el Consejero Retegui, y los amigos Cañizares y Esteban nos ayudaron sobremanera desde Lakua. Pero luego todo se cayó. Hubo cambios en presidencia y gerencia cuando el responsable de los clústers en G. Vasco no aprobó nuestros ambiciosos planes de futuro. Pero no pedíamos dinero, solo protagonismo, y extensión. Quizás nos extralimitamos en pedir “ser clústers de clústers ”. No se aprobó el plan pero crecíamos con ngresos propios de eventos y frente a esto nos pusieron cuota presupuestaria a la altura de todos los clústers . Cafe para todos y a callar.

Detrás habia un conflicto larvado, o no tan larvado, con Euskalit y EFQM. Tuvimos discusiones fuertes porque alguien nos quiso parar los pies, para decirlo pronto. ¿porqué ? Supuestamente creábamos confusión. Arizkorreta en las dos directivas manejó bien la situación, pero estábamos en su punto de mira.

Yo mismo tuve reuniones en las que argumentaba que EFQM es una iniciativa de multinacionales, no es Demming padre de la calidad con sus conceptos totalmente certeros. EFQM es un cajón de sastre de aspectos de gestión con algunas lagunas considerables lagunas. Y sobre todo EFQM era un modelo de evaluación, no de gestión como se ha pretendidoutilizar. Todo giraba como vaticinamos alrededor de los puntos y los premios. Hoy en día EUSKALIT ha llegado donde ya estábamos hace diez años utilizando nuestra expresión Gestión Avanzada. EFQM ha desaparecido de la escena empresarial.

Hoy en día ya no queda nada tampoco del clúster del Conocimiento porque fue absorbido por Innobasque para mal. No por los profesionales que llegaron allí sino porque el alma del clúster no estaba presente ya. Por querer atrapar lo tangible – gran error- y olvidar los Grupos de trabajo ( que se imitaron de mala manera ) modelo de representación. Fusionar una entidad sin entenderla es condenarla a desaparecer. Pedro Luis Uriarte y Villate no fueron finos en esta operación.

Jon Azua, pionero en gestión, nuestro guru particular, decía que todos los países y comunidades deberían tener un Cluster de Conocimiento. Muchos lo intentaron pero les faltaba el intangible de lo que significaba y el conocimiento tácito de una gobernanza de los socios diferente. Por ejemplo: En Galicia se intento con promoción de una consultoría y les dijimos que no funcionaría si no ponían en la presidencia un directivo de prestigio. Así fue , allí y en otros lugares donde se quedaban con las hojas del fruto por tratar de arrancarlo y no de cultivarlo.

¿Y porque estos comentarios en retrospectiva? Pues para reclamar que hay que volver a investigar en gestión. Euskalit promueve la gestión avanzada (más que avanzada gestión moderna) pero falta investigar juntos acerca de lo que nos viene, también en teoría de gestión. Ejemplo : ¿como cambia la estrategia empresarial con las plataformas dgitales?, servitizacion,brand employment, etc .

Las tecnologías y el technofetichismo han oscurecido la gestión.

Empresa 4.0 sin modelos de negocio, IA sin tener en cuenta sus consecuencias, talento para reclamar buenos profesionales pero no para establecer planes al respecto ( puro slogan de reclutamiento ), calidad en los cajones ( del todo a la nada ), innovación tecnológica, y finalmente y no menos importante la invasión de SPRI , CCTT e Innobasque en el mercado de gestión, con ventajas explicitas, y poniendo en riesgo el rico ecosistema que tenemos.

Gobierno Vasco haría bien en reconsiderar la creación de un Clúster de Conocimiento o similar para aportar al país la información y tendencias que van a marcar el futuro de las organizaciones mientras busca la ecuanimidad, y la neutralidad para conservar un mercado fresco y ágil en el que se desenvuelven magnificas empresas y profesionales.

En este articulo se mencionan las siguientes personas a las que tenemos un profundo respeto profesional y personal, aun si les hacemos alguna crítica directa.

Andres Arizkorreta
Jon Azua
Sabin Azua
Enrique de la Rica
Juanma Esteban
Luis Maria Cañizares
Xabier Retegui
Pedro Luis Uriarte
Txema Villate




TECNOMANIA O TECNOFETICHISMO

Este artículos fue publicado en el Magazin Work el 29.04.2010

The fantasy worlds of fractals. Fractal image of magical shapes and colors. Repetitive lines and swirls. Illustration of the possibilities of the imagination. Incredible mathematical calculations.

Lo importante de la innovación en términos económicos es el efecto que causa en los mercados, en la medida en que altera las reglas de juego. Esta alteración de las reglas afecta a las empresas establecidas, que pueden quedar descolocadas, y a los nuevos entrantes que participan en el juego cuando antes no podían. Es la destrucción creativa.

Puede que a algunos se les haya olvidado,  pero el término innovación fue desarrollado por un economista, Shumpeter, no por un científico o un tecnólogo. Lo que le preocupaba a Shumpeter era el efecto de las trayectorias tecnológicas en la economía, efectos a veces paradigmáticos por su extensión y profundidad, tanto en empresas, como en usos y costumbres y finalmente en los ciclos económicos. Esta precisión, seguramente innecesaria, pretende rescatar la innovación y llevarla hacia el lugar en el que sabemos para qué sirve,  y como un proceso que pone el conocimiento al servicio del mercado.

Lo decisivo para economistas de empresa y directivos es decidir cuándo actuar y como actuar en las rupturas tecnológicas para no quedar descolocados o fuera de juego. Para ello se necesita conocimiento tecnológico, conocimiento de mercado y una gestión inteligente de la innovación.

Para explicarnos mejor podríamos utilizar como analogía el corte que una tijera produce en una tela. Si pensamos que una de las hojas es la ciencia y la tecnología y la otra es el mercado, la gestión de la innovación es el movimiento que nosotros le damos, que conduce, que orienta, el corte en la tela. Las hojas, el movimiento y la orientación son partes indivisibles de la acción innovadora. Si  una de las hojas no está afilada la tela se dobla.

Aman Bhidé nos recuerda que hay siempre tres niveles de innovación, la que rompe la frontera del conocimiento, que es la “I” de investigación, la innovación de desarrollo o tecnología asociada, que de alguna manera pone el conocimiento a disposición de un propósito o necesidad, y la innovación (i pequeña)  que son las actividades de llegada al mercado. No tiene sentido discutir cual es más importante porque es una cadena, aunque hay algo rotundo y a veces ignorado: la prosperidad sucede si se llega al mercado.  La i pequeña de innovación son los últimos 12 km de una maratón.

La tecnomania o el tecnofetichismo, presente en muchas manifestaciones políticas y científicas, pretende concentrarse en sacar sólo  filo a una de las hojas de la tijera, y la pregunta es si tanto esfuerzo generará valor económico y social. Es verdad que Prometeo, ya desencadenado, ha traído el fuego de los dioses (descubrimientos científicos de ruptura) a los humanos, lo que hace que nuestro mundo de posibilidades se ensanche hasta límites insospechados. Pero es tan fuerte  el impacto de los descubrimientos que la mayoría de los Road Maps tecnológicos, pronostican desarrollos que pasan de una etapa de excitación a una de desilusión y a un plano más realista. En muchas ocasiones, el desarrollo tecnológico va mucho más lejos que la creación de mercados, o el mercado se construye más lentamente que la tecnología.

Para crear riqueza es imprescindible saber si a una tecnología, le acompañará una red de valor y si el capital financiero invertirá para crear un mercado. Una explicación de Carlota Pérez sobre la crisis actual es que el capital financiero no ha sabido financiar y apostar por los sectores prometedores basados en conocimiento y ha vuelto la vista a los sectores más tradicionales sobre- financiándolos con operaciones de alto riesgo. Si no hay señales de que esté naciendo la infraestructura de mercado cercana a un desarrollo tecnológico estaremos simplemente en el pico de la excitación tecnológica.

Para las empresas que toman decisiones sobre el futuro con riesgo de recursos y patrimonio, lo importante es saber, antes de entrar en una tecnología o sector,  si las dos hojas de la tijera están afiladas, y si tienen posibilidades de hacer un corte con sus capacidades y competencias. Para muchas empresas ese es el verdadero quid de la cuestión. A eso le llamamos “gestionar la innovación” y hacer que el movimiento acompasado de corte se produzca simultánea y ordenadamente y de forma orientada. Es una gestión clave en nuestro tiempo de rupturas, que hace que los descubrimientos, los desarrollos tecnológicos y el conocimiento se conviertan  en valor para el cliente y sean fuente de prosperidad para todos.

Angel L. Arbonies

Mphil. en Innovation Management

como aprenden las organizaciones .. SI ES QUE APRENDEN.

Estados evolutivos en el diseño organizativo.

Organización basada en procedimientos

La mayoría de las organizaciones, en todos los sectores y actividades, están concebidas como una máquina que procesa información. Normalmente organizarse es sinónimo de crear partes interconectadas: una conduce a la otra, cada parte tiene un papel, preciso, concreto que forma parte de un todo en busca de un objetivo como suma de partes. Este pensamiento está extendido a todos los órdenes de la vida. Lo ideal es que nadie sea imprescindible, ni máquinas, ni personas, deben interrumpir las rutinas operativas. Se pide la precisión de un reloj. En estas organizaciones es imposible aprender.

Organizaciones que aprenden

La mayoría de  organizaciones  desarrollan el aprendizaje en el “bucle simple”, mientras que aprender a aprender es mucho más esquivo. Aqui funciona la lógica de la gestión tradicional y el management tal como lo entendemos: establecimiento de objetivos, presupuestos, control, rectificación y ajuste. Estos objetivos adquieren carácter totémico en las organizaciones de manera que cumplirlos es más importante que analizar qué propósito se persigue.  Se enfatizan las rutinas operativas y las rutinas de mejora, pero no se cultivan las rutinas que cambian las rutinas, las rutinas creativas

La respuesta a los cambios es la adaptación. En este estado evolutivo  aprender es adaptarse. Esta teoría organizativa clásica sugiere que el cambio se produce cuando el entorno cambia y reta a la organización a adaptarse. La supervivencia de la organización depende de esta adaptación.

Organizaciones que aprenden a aprender

En estas organizaciones el paso cualitativo, decisivo, es cambiar el aprendizaje individual por el aprendizaje colectivo. Ya no es posible aprender solos, sino que tenemos que hacerlo en colaboración y para contextos determinados..

Hay muchas formas de aprender colectivamente ( Comunidades de Práctica,,, ) pero en todo caso es algo que hay considerar como parte sustancial de la empresa y no como un añadido, como hacemos con la formación tradicional.

Esta forma de encarar el aprendizaje supone una capacidad dinámica que hace que la empresa u organización evolucione con su entorno, frente a rupturas tecnológicas y de mercado. Y lo hará de forma natural sin necesidad de reflexiones estratégicas al uso.

Lo más decisivo es que esa capacidad de respuesta constante no depende de la decisión de los directivos en sentido estricto sino que surge espontáneamente y hace a la empresa inteligente.

EL PODER DEL CONOCIMIENTO TÁCITO

Tenemos que huir de la falsa dicotomía entre procedimiento y espontaneidad porque esta es artificial. Un buen vendedor no es el que ejecuta procedimientos es el que se hace pasando por las distintas etapas respecto al procedimiento hasta dominarlo, de manera que podemos llegar al punto de afirmar que “lo importante es dominar el procedimiento, tanto, como para olvidarlo”.
El poder del conocimiento tácito es combinarlo con conocimiento explicito y objetivo continuamente para ir generando nuevo conocimiento. Se trata de transferirlo para utilizarlo en la creación de valor para el cliente

how to kill creAtivity

La creatividad se ve socavada involuntariamente , nadie la desprecia, por el día a día,  para maximizar los imperativos de negocio, como la coordinación, la productividad y el control. Por eso recomendamos Rutinascreativas, para evitar la ciénaga del día a día

El principal problema para cambiar es la ciénaga del día a día donde las rutinas operativas fagocitan casi todas las posibilidades de generar nuevas rutinas y sustituir a las obsoletas. De esta manera cambiar e innovar es un acto heroico y frustrante.
Rutinas creativas es la manera de conjugar las operaciones y llevarlas a la excelencia con la necesidad de pensar en nuevas actividades y productos, activando el cambio. Con estas rutinas se crea una organización innovadora, participativa, que embebida en la estructura de la organización le da una gran capacidad dinámica para afrontar las innovación

Ver en http://www.arboniesasociados.eus/