CULTURA ORGANIZATIVA. ¿qUE ES? ¿COMO SE GESTIONA?

¿QUE ES?

La cultura es un orden tácito de una organización que influye en actitudes, comportamientos de forma recurrente. Las normas de cultura muchas veces no explicita define lo que esta bien visto, lo que hay que hacer, lo que no hay que hacer, lo que se rechaza tajantemente, dentro de una organización o grupo.

Puede desatar la energía de las personas que participan o, todo lo contrario, inhibirla. Alinear la cultura con los valores personales y necesidades es un trabajo constante y permanente, no un proyecto. Por esta razón las culturas no se cambian sino se transforman. La teoría de la complejidad lo tiene claro y señala que existe dependencia del pasado, es imposible empezar de cero. No se puede plantear una estrategia y un comportamiento como si no hubiera existido un pasado.

Lo fácil es decir la cultura que queremos para nuestra organización. Es habitual plantear el pasar de una cultura jerárquica a una colaborativa, a una emprendedora, ágil, etc. etc.. Lo difícil es llegar allí El “cómo” es lo más importante porque la organización no va donde uno quiere necesariamente. Es como “conducir” elefantes. 

Un Mahout es un cuidador de elefantes. Él representa lo racional y lo razonable, los directivos y consultores. El elefante representa los impulsos emocionales de las personas de la organización. Si el Mahout entiende claramente donde tiene que ir intentará ir directamente hacia allí haciéndose cargo del elefante. Si el elefante quiere seguir por el camino que le ha señalado el Mahout estupendo, si decide ir por otro camino no hay nada que el Mahout pueda hacer Ya lo hemos dicho, el Mahout son los directivos, el elefante la organización llena de pasado, comportamientos y creencias. El directivo debe mostrar el camino, allanarlo y esperar que el elefante entienda lo que se espera de él. Pero nunca irá por un camino que entienda como peligroso, difícil, o incierto

Mahout y elefante

Cambiar el comportamiento implica una lucha entre los motivos racionales y el pensamiento lógico y nuestros impulsos emocionales. Los directivos pueden entender las razones que justifica un camino, pero son las emocione las que deben abrirse camino, venciendo miedos y dudas.

LA ESTRATEGIA YA NO ES LO QUE ERA

Hubo un tiempo en el que parecía bastar la estrategia, dictarla, y fragmentarla en actividades y tareas. Así todo el mundo sabía lo que había que hacer. Hoy en día en una economía acelerada y en cambio constante la CULTURA SE DESAYUNA A LA ESTRATEGIA, en frase ya mítica de Peter Drucker. Las organizaciones deben

  • Proponer una misión que ilusione a las personas y les proyecte en el futuro, más allá de los intereses corporativos
  • Marcar la ruta que se seguirá y
  • Conducir a la organización salvando dificultades, aprovechando oportunidades para llegar a los nuevos dominios de negocio y colonizarlos.
caravana al oeste

En la Ruta hacia el Oeste, en Norteamérica, las caravanas buscaban una tierra fértil más allá de las Montañas Rocosas. Para embarcarse en la aventura convencían a los futuros colonos hablándoles de una tierra rica, prospera para iniciar una nueva vida. Trazaron una ruta para cruzarlas, escuchando a los primeros exploradores (la prospectiva) e intuyendo por donde sería el camino menos duro. Cruzaron el continente y sufrieron penalidades, ataques de todo tipo, y fueron aprendiendo por donde debían continuar, contradiciendo muchas veces la ruta establecida, encontrando a veces soluciones inesperadas, y llegando a la tierra prometida que colonizaron en su provecho.

COMPLEJIDAD ORGANIZATIVA

La organización es un embalse de creencias, emociones, porque la organización son personas y conversaciones, sobre todo, por encima de estructuras, activos y relaciones. Acarrean de entrada lo que podemos llamar complejidad social. Es una complejidad nacida de las interacciones entre personas que a su vez son complejas y funcionan en base a dichas creencias y emociones. Es un sistema complejo que impide el tratamiento uno a uno de los agentes. ¿Dónde se dan esas claves que impiden una ingeniería humana para transformar organizaciones?. Cuatro grandes razones:

  1. Las personas toman decisiones basadas en pautas nacidas de su experiencia pasada y en la narrativa de acontecimientos aceptables por las demás personas en ese contexto.
  2. Las personas mantienen y recrean múltiples identidades y roles. Las identidades más habituales son sobre todo las que se basan en la práctica (lo que haces en la organización te define)
  3. Las personas atribuyen intencionalidad y causalidad a situaciones donde éstas no existen.
  4. En general las personas estructuran relaciones e interacciones en condiciones de incertidumbre, llegando a crear un tejido estructural. No tenerlas en cuenta es el motivo de fracaso en la transformación cultural: se entiende todo, pero no sucede nada

¿CÓMO TRANSFORMAMOS UNA ORGANIZACIÓN?

Imagínese que quiere dar un servicio al cliente ejemplar. Para ello necesitamos una justificación acerca de porqué es importante, y después señalar las acciones concretas que se quieren desarrollar. Nombrar SERVICIO, pero sobre todo “cuéntame un caso de servicio ejemplar al cliente”.

 No basta con decirlo o exigirlo. Hay que establecer lo que se quiere y después involucrar al conjunto de la organización. Involucrar nace del autoconvencimiento de que lo que se va a desarrollar es bueno a nivel personal y bueno para la organización. Ambos.

A veces para comunicar podemos usar historias (casos) contar algunas experiencias pasadas para captar la atención. Las historias o acontecimientos narrados son mucho más efectivos que las consignas. Enganchan mucho porque forman parte de la naturaleza humana que es narrativa, y presentan las situaciones sin fragmentar contexto, agentes, acciones, emociones. Así se va intuyendo e interiorizando lo que se necesita para hacerlo bien, para dar un buen servicio. Pero luego queda probar activamente, buscar más convencidos.

Las personas “compran” consignas, las entienden, las ven interesantes, pero se involucran SOLO en la acción. Muchas veces se insiste en cambiar utilizando el discurso, intentando cambiar la mente del receptor, y esperando que el impacto de nuestro discurso (lo que hay que hacer) le haga cambiar su comportamiento. Esto, pocas veces funciona, y lo que es peor , produce una sensación frustrante, cuando no irritante, porque parece que nuestros interlocutores “no hacen caso”, “no entienden” o “no están preparados”. En realidad es un problema directivo porque normalmente las personas quieren hacer lo que se les pide pero no saben que deben hacer. Eso sí, nunca harán algo de lo que no se tenga ciencia cierta de que no les perjudicará.  La mayoría de las veces la defensa y oposición es “preventiva” y hay que asumir la carga de la prueba de que una práctica no les perjudica.

Por lo tanto, para hacer cambios culturales es mejor hacer que las personas hagan “pequeñas cosas” de forma diferente, comprueben por sí porqué hacer cosas diferentes es mejor y despejen sus temores. Esto exige que las grandes palabras se bajen a acciones concretas del trabajo y se experimenten para que las nuevas prácticas sean primero adoptadas por las personas y después se conviertan en sus principales promotoras. Cuando el ciclo sucede tenemos una persona que además se convierte en un evangelizador frente a otras personas y entonces comienza la espiral de cambio cultural que buscamos.

Pequeñas acciones,  sin grandes promesas, proponemos anclar el cambio cultural en espacios donde las personas puedan probar nuevos comportamientos diferentes.

SUMARIO

La cultura de una empresa es un término etéreo que se utiliza indiscriminadamente, como comodín, para expresar comportamiento, actitud, relaciones, sistemas, estilos de gestión, etc.

Muchas veces se prescribe un “cambio de cultura” como una sustitución. Se supone que 1) podemos diagnosticar una cultura 2) Hacer una matriz de distintos tipos de cultura 3) Nos movemos de un cuadrante a otro decidiendo que tipo de cultura queremos implantar. Por ejemplo, una cultura innovadora o una cultura que valorice el intercambio de conocimiento.

Sin embargo, este es un nivel de comprensión racional, interesante, pero que no produce efecto y se culpa a las personas y a su falta de interés. “Mira que está claro”, se quejan muchas veces los directivos. Pero como se ha dicho, la cultura se transforma a través de distintos mecanismos que pasan por hacer que los comportamientos evolucionen y sean adoptados por sus protagonistas.

Ángel L. Arbonies .

Mphil en Innovation Management. SPRU

Sussex University

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