SEGUIMOS SIN GESTIONAR LA INNOVACIÓN

JORNADA EN AZTERLAN SOBRE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN

A pesar de acudir con el máximo interés, quedamos sin ver nada relacionado con la gestión de la innovación. Empresas importantes como CAF, SIDENOR, VICINAY CADENAS y AGA no nos mostraron más que algunas reflexiones, interesantes, sectoriales, pero no sistemas de gestión de innovación. Tuvimos una charla genérica sobre la innovación, una de inteligencia competitiva, otra de mejora continua, y otra de motivación. Son todas cuestiones relacionadas con la innovación, pero no un sistema. El cuento del elefante y los ciegos aclara esto. Los ciegos decían tocando partes del elefante, es peludo, es viscoso, es marfil, es piel rugosa, es … todos teenían razón, pero ninguno hablaba del elefante.

La innovación es un elefante, una habitación donde se puede entrar desde la puerta de las personas, la organización, los procesos, o la tecnología. Pero que entres por un determinado sitio no debe impedirte ver el todo.

Ideas fuerza

Imagen que contiene exterior, cielo, hierba, árbol

Descripción generada automáticamente

La innovación es un sistema complejo y no puede ser gestionado (paradoja). Se pueden gestionar los espacios y tiempos de acción en tres grandes niveles: ideación – gestión proyectos (aquí si se puede hablar de gestión)- explotación de conocimiento (la gran tarea pendiente)

Los procesos lineales no explican la actividad innovadora. Son una malísima representación de lo que sucede o debe suceder.

Si haces rutinario estas actividades – RUTINAS DE INNOVACIÓN o CREATIVAS tienes las bases de un sistema

Si dices que lo haces, pero no es rutinario – no es participativo y no llegas a resultados son solo intentos baldíos. Todo el mundo hace algo … pero la cuestión es si se gestiona. No innovar es imposible, innovar deliberadamente es Gestionar la Innovación.

La gestión de la innovación es una disciplina que no tiene que ver con la gestión habitual. Y menos con la intuición.

La mayoría de las empresas ponen acento en la ideación. Aunque muchas veces es infantil esta ideación – y poco eficaz-

La capacidad innovadora se demuestra en la capacidad de GENERAR proyectos innovadores

REFERENCIAS

Desde hace tiempo venimos aplicando el método de Rutinas Creativas en empresas de todo tipo de empresas y organizaciones.

VIDEO – iniciación a Rutinas Creativas- RRCC

  • FP Euskadi. + 62 centros
  • UROLA S.COOP
  • AITAMENI
  • OJMAR
  • LANIK
  • INDUSTRIAS SALVA
  • SAVVY
  • HRE

Si quieres ver más vídeos de RRCC o charlar con nosotros:

angel.arbonies@gmail.com

i.izulain@gamail.com

UN BREVE ESQUEMA DE LA GESTIÓN DEL TALENTO

UN BREVE ESQUEMA DE LA GESTION DEL TALENTO

Artículo recuperado y adaptado (2015)

 Si se demanda talento es importante gestionarlo, no solo pedirlo con los viejos esquemas de reclutamiento, anuncio- selección. Mira alguno de los consejos que te damos en este artículo.Los elementos claves de la Gestión del talento son

– Atracción

– Reclutamiento– selección

– Retención

– Salida

Reclutamiento

Comenzamos por la actividad central de la adquisición de talento pero no la única como erróneamente se piensa. Lo que está detrás de la palabra talento, está asociado con personas que desarrollan con mucha pericia una actividad. Esto es el resultado de la combinación de 5 elementos y no solo un buen curriculum vitae.

Talento en acción, conjuga medios, habilidades, experiencia, conocimiento tácito y el propio talento natural. ¿A quién corresponde “aportar” estos elementos a la empresa o al candidato? Pongamos unos porcentajes aproximado

Maquinas, métodos y herramientas (puestas a disposición) del puesto de trabajo

Empresa 100%

Individuo 0%

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Habilidades.

– 40% empresa (formación interna )

– 40% persona (formación académica)

– 20% Procesos duales, practicas etc

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Experiencia de la persona.  

– 30% empresa ( intercambio de conocimiento  

– 70% persona

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Conocimiento tácito –-

80% persona

20% Mentoring

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

-Talento natural.- 100% persona

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

La empresa debe entonces atraer talento y darle a la persona el entorno adecuado para desplegarlo, en particular, máquinas, métodos o herramientas adecuadas, mejorar sus habilidades a través de la formación y ayudarle con métodos de acogida bien articulados, espacios de intercambio de conocimiento. O sea, debe hacer una inversión, no se trata solo de comprar talento.

Atracción

La atracción de profesionales que deseamos reclutar se está complementando con estrategias activas de búsqueda y retención. Los criterios que suelen utilizarse para seleccionar empresas son: Conciliación, Salario, Calidad de vida, Proyecto profesional, Formación. Competir por talento es un balance entre condiciones de trabajo y entorno atractivo y accesible.

Brand employment ( imagen de empresa para candidatos)

Se necesitan nuevos métodos y dedicarse activamente a crear una imagen de marca atractiva para el talento. El mensaje y los medios dirigidos a profesionales son las narrativas, los testimonios, los ejemplos en los que el profesional ve en la empresa un desarrollo personal y emocional. A las nuevas generaciones les gusta saber que lo que hacen tiene un propósito.

Retención– Las empresas, sobre todo, industriales, en el País Vasco están preocupadas por la falta de talento. Pero la cuestión es que parte del problema- solución está en su tejado. Además de su responsabilidad en atracción y reclutamiento, la retención es el factor clave de la gestión del talento. Porque para retener personas (atraerlas también) es decisiva la comunicación del proyecto profesional para los candidatos.

Los “talentos” que trabajan en una organización necesitan:

– Adquirir experiencia, habilidades, conocimientos

– Formar parte de proyectos retadores

– Formar parte de comunidades de práctica y aprendizaje

– Compartir conocimiento con otros/as interna y externamente

y en definitiva mantener a buen nivel su empleabilidad.

Entonces la empresa que busca talento debe preguntarse – ¿Qué está dispuesta a hacer para atraerlo y retenerlo? ¿Cuánto va a invertir en ello? Al fin y al cabo, adquirir competencias y pulirlas es invertir en el capital intelectual y de conocimiento de la empresa como antes lo fueron las máquinas y los automatismos.

Llama también mucho la atención como en Euskadi el único talento que se demanda es el talento técnico relacionado con las áreas 4.0, un perfil de ingeniero, generalmente. Sorprende que, si la persona y su conocimiento son la principal preocupación de las empresas entre sus preocupaciones de gestión, no se consideren talentos en ciencias empresariales, antropología, sociología para gestionar conocimiento. Me temo que la vieja guardia directiva considera la gestión de los mal llamados RRHH, una “maría”.

Epílogo (de momento)

Una de las experiencias que mas me gustan es el registrado en Vicomtech que con su página web apunta buenas maneras para la estrategia de Brand Employment. (este proyecto fue impulsado en por un grupo de alumnos[i] en el proyecto práctico del  Masters Degree in Competitiveness and Innovation.

No olvidar la salida del talento. La salida que puede producirse por distintas circunstancias, hay que aceptarla cuando se ha hecho lo posible por retener el talento. En caso contrario deberíamos aprender para que no vuelva a suceder mejorando la gestión del talento.

En los dos casos, sin embargo, conviene mantener un estilo abierto para seguir relacionándonos con los ex empleados, creando espacios de relación. (Eventos, encuentros etc.) En muchos casos este capital relacional puede ser de gran utilidad para la empresa.


[i] Grupo colaborador con Vicomtech – Alumnos de la promoción de 2017-2018  del Master on Competitiviness and Innovation: Carla Córdova –  Ignacio Bracamonte  –  María Alejandra Diaz  –  Xabier Salazar

ANGEL ARBONIES angel.arbonies@gmail.com

MASTER ON INNOVATION MANAGEMENT – PROFESOR EN EL MASTER ON COMPETITIVINESS AND INNOVATION

UNA DÉCADA DE ESTANCAMIENTO EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL EN EUSKADI ( y Una breve historia del Clúster del Conocimiento )

Cuando Gobierno Vasco a instancias de muchos profesionales de la gestión constituyó el Cluster del Conocimiento en Euskadi, muy bien dirigidos por Sabin Azua para llegar al Plan Estratégico, no sabíamos muy bien donde nos adentrábamos- Era 1996.

En la Sociedad del Conocimiento dijimos con dos …. . Fuimos pioneros en usar ese nombre y en muchas facetas hoy olvidadas. Algunos ejemplos

  • Conceptualizamos una cadena de valor de la gestión desde la producción a la difusión.
  • Congregamos hasta 80 socios alrededor de esta cadena : Universidad, CCTT, Revistas y magazines, y empresas. No faltaba ningún agente relevante de la gestión empresarial. Las administraciones y entes públicos eran socios y pagaban cuota como otros agentes de gestión.
  • Fuimos un verdadero cluster incluimos a la oferta de gestión empresarial , es decir las empresas y directivos que “consumen” métodos de gestión. Para Porter si no hay demanda dentro del clúster eso no es un clúster sino una asociación o un lobby.
  • Creamos un sistema representativo muy creativo con cuatro grupos- Academia, Consultoría – Agentes Intermedios – Empresas todos representados en la J.Directiva y un gerente (el que suscribe). Nuestro presidente debía ser una empresa. Andres Arizkorreta de CAF lo fue durante 5 años , sentando bases de pragmatismo, neutralidad y oficio.
  • Montamos grupos multinivel – universidad- empresa- consultoria-agentes – que crearon materiales producidos por el clúster – “ABC del Capital Intelectual” “Casos de éxito en Gestión empresarial “. Hasta 20, el primero de ellos Irizar S.Coop.
  • Focalizamos muchas de las actividades en la Innovación y en la Innovación en gestión.
  • Los grupos rompieron tópicos, “los universitarios son teóricos sin saber aplicar conceptos , los empresarios prácticos pero sin formación”. Se reconocía y fueron germen de comunidades colaborativas.
  • Tuvimos un carácter eminentemente internacional, con especial dedicación a EEUU pais productor de muchas teorías y métodos de gestión. visitas a universidades americanas, , ecosistema innovador en Boston, con Enrique de la Rica de guia, algo que continua haciendo con éxito en Eseune. A los centros de conocimiento, más importantes, Univ. Leicester, London Business School, Tecnológico de Monterrey, y visitas de grandes ponentes en nuestras famosas Jornadas Internacionales. Recuerdo con especial reverencia la ponencia de Ikujiro Nonaka en un Guggenheim atento, silencioso con un speech grandioso(varias veces reproducido por profesores y profesionales). Javier Carrillo del Tech de Monterre nos dio lecciones y asesoramiento impagables.

Alcanzamos gran notoriedad, el Consejero Retegui, y los amigos Cañizares y Esteban nos ayudaron sobremanera desde Lakua. Pero luego todo se cayó. Hubo cambios en presidencia y gerencia cuando el responsable de los clústers en G. Vasco no aprobó nuestros ambiciosos planes de futuro. Pero no pedíamos dinero, solo protagonismo, y extensión. Quizás nos extralimitamos en pedir “ser clústers de clústers ”. No se aprobó el plan pero crecíamos con ngresos propios de eventos y frente a esto nos pusieron cuota presupuestaria a la altura de todos los clústers . Cafe para todos y a callar.

Detrás habia un conflicto larvado, o no tan larvado, con Euskalit y EFQM. Tuvimos discusiones fuertes porque alguien nos quiso parar los pies, para decirlo pronto. ¿porqué ? Supuestamente creábamos confusión. Arizkorreta en las dos directivas manejó bien la situación, pero estábamos en su punto de mira.

Yo mismo tuve reuniones en las que argumentaba que EFQM es una iniciativa de multinacionales, no es Demming padre de la calidad con sus conceptos totalmente certeros. EFQM es un cajón de sastre de aspectos de gestión con algunas lagunas considerables lagunas. Y sobre todo EFQM era un modelo de evaluación, no de gestión como se ha pretendidoutilizar. Todo giraba como vaticinamos alrededor de los puntos y los premios. Hoy en día EUSKALIT ha llegado donde ya estábamos hace diez años utilizando nuestra expresión Gestión Avanzada. EFQM ha desaparecido de la escena empresarial.

Hoy en día ya no queda nada tampoco del clúster del Conocimiento porque fue absorbido por Innobasque para mal. No por los profesionales que llegaron allí sino porque el alma del clúster no estaba presente ya. Por querer atrapar lo tangible – gran error- y olvidar los Grupos de trabajo ( que se imitaron de mala manera ) modelo de representación. Fusionar una entidad sin entenderla es condenarla a desaparecer. Pedro Luis Uriarte y Villate no fueron finos en esta operación.

Jon Azua, pionero en gestión, nuestro guru particular, decía que todos los países y comunidades deberían tener un Cluster de Conocimiento. Muchos lo intentaron pero les faltaba el intangible de lo que significaba y el conocimiento tácito de una gobernanza de los socios diferente. Por ejemplo: En Galicia se intento con promoción de una consultoría y les dijimos que no funcionaría si no ponían en la presidencia un directivo de prestigio. Así fue , allí y en otros lugares donde se quedaban con las hojas del fruto por tratar de arrancarlo y no de cultivarlo.

¿Y porque estos comentarios en retrospectiva? Pues para reclamar que hay que volver a investigar en gestión. Euskalit promueve la gestión avanzada (más que avanzada gestión moderna) pero falta investigar juntos acerca de lo que nos viene, también en teoría de gestión. Ejemplo : ¿como cambia la estrategia empresarial con las plataformas dgitales?, servitizacion,brand employment, etc .

Las tecnologías y el technofetichismo han oscurecido la gestión.

Empresa 4.0 sin modelos de negocio, IA sin tener en cuenta sus consecuencias, talento para reclamar buenos profesionales pero no para establecer planes al respecto ( puro slogan de reclutamiento ), calidad en los cajones ( del todo a la nada ), innovación tecnológica, y finalmente y no menos importante la invasión de SPRI , CCTT e Innobasque en el mercado de gestión, con ventajas explicitas, y poniendo en riesgo el rico ecosistema que tenemos.

Gobierno Vasco haría bien en reconsiderar la creación de un Clúster de Conocimiento o similar para aportar al país la información y tendencias que van a marcar el futuro de las organizaciones mientras busca la ecuanimidad, y la neutralidad para conservar un mercado fresco y ágil en el que se desenvuelven magnificas empresas y profesionales.

En este articulo se mencionan las siguientes personas a las que tenemos un profundo respeto profesional y personal, aun si les hacemos alguna crítica directa.

Andres Arizkorreta
Jon Azua
Sabin Azua
Enrique de la Rica
Juanma Esteban
Luis Maria Cañizares
Xabier Retegui
Pedro Luis Uriarte
Txema Villate




TECNOMANIA O TECNOFETICHISMO

Este artículos fue publicado en el Magazin Work el 29.04.2010

The fantasy worlds of fractals. Fractal image of magical shapes and colors. Repetitive lines and swirls. Illustration of the possibilities of the imagination. Incredible mathematical calculations.

Lo importante de la innovación en términos económicos es el efecto que causa en los mercados, en la medida en que altera las reglas de juego. Esta alteración de las reglas afecta a las empresas establecidas, que pueden quedar descolocadas, y a los nuevos entrantes que participan en el juego cuando antes no podían. Es la destrucción creativa.

Puede que a algunos se les haya olvidado,  pero el término innovación fue desarrollado por un economista, Shumpeter, no por un científico o un tecnólogo. Lo que le preocupaba a Shumpeter era el efecto de las trayectorias tecnológicas en la economía, efectos a veces paradigmáticos por su extensión y profundidad, tanto en empresas, como en usos y costumbres y finalmente en los ciclos económicos. Esta precisión, seguramente innecesaria, pretende rescatar la innovación y llevarla hacia el lugar en el que sabemos para qué sirve,  y como un proceso que pone el conocimiento al servicio del mercado.

Lo decisivo para economistas de empresa y directivos es decidir cuándo actuar y como actuar en las rupturas tecnológicas para no quedar descolocados o fuera de juego. Para ello se necesita conocimiento tecnológico, conocimiento de mercado y una gestión inteligente de la innovación.

Para explicarnos mejor podríamos utilizar como analogía el corte que una tijera produce en una tela. Si pensamos que una de las hojas es la ciencia y la tecnología y la otra es el mercado, la gestión de la innovación es el movimiento que nosotros le damos, que conduce, que orienta, el corte en la tela. Las hojas, el movimiento y la orientación son partes indivisibles de la acción innovadora. Si  una de las hojas no está afilada la tela se dobla.

Aman Bhidé nos recuerda que hay siempre tres niveles de innovación, la que rompe la frontera del conocimiento, que es la “I” de investigación, la innovación de desarrollo o tecnología asociada, que de alguna manera pone el conocimiento a disposición de un propósito o necesidad, y la innovación (i pequeña)  que son las actividades de llegada al mercado. No tiene sentido discutir cual es más importante porque es una cadena, aunque hay algo rotundo y a veces ignorado: la prosperidad sucede si se llega al mercado.  La i pequeña de innovación son los últimos 12 km de una maratón.

La tecnomania o el tecnofetichismo, presente en muchas manifestaciones políticas y científicas, pretende concentrarse en sacar sólo  filo a una de las hojas de la tijera, y la pregunta es si tanto esfuerzo generará valor económico y social. Es verdad que Prometeo, ya desencadenado, ha traído el fuego de los dioses (descubrimientos científicos de ruptura) a los humanos, lo que hace que nuestro mundo de posibilidades se ensanche hasta límites insospechados. Pero es tan fuerte  el impacto de los descubrimientos que la mayoría de los Road Maps tecnológicos, pronostican desarrollos que pasan de una etapa de excitación a una de desilusión y a un plano más realista. En muchas ocasiones, el desarrollo tecnológico va mucho más lejos que la creación de mercados, o el mercado se construye más lentamente que la tecnología.

Para crear riqueza es imprescindible saber si a una tecnología, le acompañará una red de valor y si el capital financiero invertirá para crear un mercado. Una explicación de Carlota Pérez sobre la crisis actual es que el capital financiero no ha sabido financiar y apostar por los sectores prometedores basados en conocimiento y ha vuelto la vista a los sectores más tradicionales sobre- financiándolos con operaciones de alto riesgo. Si no hay señales de que esté naciendo la infraestructura de mercado cercana a un desarrollo tecnológico estaremos simplemente en el pico de la excitación tecnológica.

Para las empresas que toman decisiones sobre el futuro con riesgo de recursos y patrimonio, lo importante es saber, antes de entrar en una tecnología o sector,  si las dos hojas de la tijera están afiladas, y si tienen posibilidades de hacer un corte con sus capacidades y competencias. Para muchas empresas ese es el verdadero quid de la cuestión. A eso le llamamos “gestionar la innovación” y hacer que el movimiento acompasado de corte se produzca simultánea y ordenadamente y de forma orientada. Es una gestión clave en nuestro tiempo de rupturas, que hace que los descubrimientos, los desarrollos tecnológicos y el conocimiento se conviertan  en valor para el cliente y sean fuente de prosperidad para todos.

Angel L. Arbonies

Mphil. en Innovation Management

como aprenden las organizaciones .. SI ES QUE APRENDEN.

Estados evolutivos en el diseño organizativo.

Organización basada en procedimientos

La mayoría de las organizaciones, en todos los sectores y actividades, están concebidas como una máquina que procesa información. Normalmente organizarse es sinónimo de crear partes interconectadas: una conduce a la otra, cada parte tiene un papel, preciso, concreto que forma parte de un todo en busca de un objetivo como suma de partes. Este pensamiento está extendido a todos los órdenes de la vida. Lo ideal es que nadie sea imprescindible, ni máquinas, ni personas, deben interrumpir las rutinas operativas. Se pide la precisión de un reloj. En estas organizaciones es imposible aprender.

Organizaciones que aprenden

La mayoría de  organizaciones  desarrollan el aprendizaje en el “bucle simple”, mientras que aprender a aprender es mucho más esquivo. Aqui funciona la lógica de la gestión tradicional y el management tal como lo entendemos: establecimiento de objetivos, presupuestos, control, rectificación y ajuste. Estos objetivos adquieren carácter totémico en las organizaciones de manera que cumplirlos es más importante que analizar qué propósito se persigue.  Se enfatizan las rutinas operativas y las rutinas de mejora, pero no se cultivan las rutinas que cambian las rutinas, las rutinas creativas

La respuesta a los cambios es la adaptación. En este estado evolutivo  aprender es adaptarse. Esta teoría organizativa clásica sugiere que el cambio se produce cuando el entorno cambia y reta a la organización a adaptarse. La supervivencia de la organización depende de esta adaptación.

Organizaciones que aprenden a aprender

En estas organizaciones el paso cualitativo, decisivo, es cambiar el aprendizaje individual por el aprendizaje colectivo. Ya no es posible aprender solos, sino que tenemos que hacerlo en colaboración y para contextos determinados..

Hay muchas formas de aprender colectivamente ( Comunidades de Práctica,,, ) pero en todo caso es algo que hay considerar como parte sustancial de la empresa y no como un añadido, como hacemos con la formación tradicional.

Esta forma de encarar el aprendizaje supone una capacidad dinámica que hace que la empresa u organización evolucione con su entorno, frente a rupturas tecnológicas y de mercado. Y lo hará de forma natural sin necesidad de reflexiones estratégicas al uso.

Lo más decisivo es que esa capacidad de respuesta constante no depende de la decisión de los directivos en sentido estricto sino que surge espontáneamente y hace a la empresa inteligente.

EL PODER DEL CONOCIMIENTO TÁCITO

Tenemos que huir de la falsa dicotomía entre procedimiento y espontaneidad porque esta es artificial. Un buen vendedor no es el que ejecuta procedimientos es el que se hace pasando por las distintas etapas respecto al procedimiento hasta dominarlo, de manera que podemos llegar al punto de afirmar que “lo importante es dominar el procedimiento, tanto, como para olvidarlo”.
El poder del conocimiento tácito es combinarlo con conocimiento explicito y objetivo continuamente para ir generando nuevo conocimiento. Se trata de transferirlo para utilizarlo en la creación de valor para el cliente

how to kill creAtivity

La creatividad se ve socavada involuntariamente , nadie la desprecia, por el día a día,  para maximizar los imperativos de negocio, como la coordinación, la productividad y el control. Por eso recomendamos Rutinascreativas, para evitar la ciénaga del día a día

El principal problema para cambiar es la ciénaga del día a día donde las rutinas operativas fagocitan casi todas las posibilidades de generar nuevas rutinas y sustituir a las obsoletas. De esta manera cambiar e innovar es un acto heroico y frustrante.
Rutinas creativas es la manera de conjugar las operaciones y llevarlas a la excelencia con la necesidad de pensar en nuevas actividades y productos, activando el cambio. Con estas rutinas se crea una organización innovadora, participativa, que embebida en la estructura de la organización le da una gran capacidad dinámica para afrontar las innovación

Ver en http://www.arboniesasociados.eus/ 

PREMIO MANUEL LABORDE WIERLINDEN

El primer premioManuel Laborde ha sido para la empresa Miramoon Pharma, dedicada al desarrollode nuevos fármacos  para el tratamiento de enfermedades neurodegenerativas c

El segundo premio ha sido para  la empresa Wimbitek,  gracias al desarrollo de una línea de productos de monitorización de activos basada en el Internet de las Cosas y la cadena de bloques ( Block Chain  que elimina intermediarios en el proceso.

En anteriores ediciones se premiaron compañías como Nesplora, Datik (que en este momento formaparte del grupo Irizar), Gomavial Solutions, Innovae Vision, Bihurcrystal, DNAData, etc.

Referencia : Campusa. UPV

La innovación no es complicada es sencillamente, compleja

Ángel Luis Arbonies Ortiz

La innovación no es complicada, es compleja. Un sistema es intrincado o complicado por la cantidad de partes que interactúan entre sí, pero puede desagregarse en partes y agregarse a voluntad. Una máquina es un sistema complicado. La complejidad sin embargo alude a sistemas que no permiten la desagregación – agregación de partes y su tratamiento individualizado.

La mayoría de organizaciones considera que la innovación es un proceso de gestión más. Aunque la gestión por procesos es un gran avance de la gestión moderna ésta responde a principios mecánicos. Podemos intentar forzar y reducir a un proceso cualquier actividad humana pero la innovación no es un proceso sino un sistema adaptativo complejo (CAS : Complex Adaptative Systems). ¿Qué consecuencias tiene consideración de la innovación como un sistema adaptativo complejo para su gestión?

El primer principio de los CAS es el de la conectividad e interdependencia entre agentes intervinientes y su entorno. Un óptimo parcial puede ser algo negativo a nivel general de manera que se hace imprescindible mantener un estilo intercomunicado y jerárquicamente horizontal para que las personas a través de acciones individuales generen orden y coherencia. La gestión se basa en facilitar relaciones e interacciones entre agentes internos, inteligentes (en los sistemas mecánicos y cibernéticos no existe dicha inteligencia). Los agentes ajustan su comportamiento a los de otros basados en reglas sencillas. Emergen pautas de comportamiento y el sistema evoluciona creando un orden sin arquitecto que lo diseñe.

Co-evolución. Nada evoluciona de forma aislada sino con otros sistemas en un ecosistema. No se pueden generar nuevos negocios, nuevos productos, nuevas actividades sin que los sistemas paralelos a la innovación, especialmente las capacidades de la empresa, evolucionen. Existe influencia mutua entre sistemas internos y externa, por ejemplo áreas y departamentos determinados que deben co-evolucionar con las nuevas propuestas.

Estructuras disipativas. A medida que se avanza en la evolución cuando se alcanza un nuevo estado se exige gran energía para mantenerlo (se requiere poca para mantener una estructura y muchísima para mantener la nueva). En realidad una innovación es una ruptura del equilibrio establecido y produce emergencia, puntos de bifurcación – con muchas elecciones posibles generando un nuevo espacio de posibilidades. La clave es sostener el nuevo estado sin que muera prematuramente atraído por el estado actual de las cosas.

Espacio de posibilidades. No hay que buscar respuestas inmediatas, directas, sino que se debe tratar de crear y explorar nuevos espacios para buscar interacciones. Las mayores posibilidades existen en el espacio adyacente y una vez llegados allí irán apareciendo otros nuevos espacios. Buscar respuestas y certezas tempranas mata la innovación porque la energía se disipa y se vuelve al estadio anterior.

Exploración del espacio de posibilidades. No existe un método de barrido infalible que valore y analice todas las posibilidades que una trayectoria nos ofrece. La introducción de novedades está limitada por la co-evolución del sistema así que es necesario ir ganando terreno, lo mínimo viable y posible para luego dar otros saltos.

Feedback. La comunicación de retorno sobre una acción influencia la evolución y el comportamiento, pero está lejos de ser una acción directa que cause efectos positivos o negativos sobre la evolución del sistema. En sistemas interconectados como los que trabajamos el feed- back es importante extenderlo simultáneamente al mayor número de agentes involucrados.

Dependencia/ Historia. Las personas toman decisiones basadas en su experiencia personal, más que en la información que reciben. Esos hábitos son muchas veces colectivos y estructuran la cultura de la empresa. Si esos hábitos no son innovadores y están volcados a las operaciones del día a día la conducta general será conservadora. La gestión de la innovación es obtener pequeños logros en los hábitos innovadores y en las conductas de las personas.

Siguiendo estos principios la gestión de la innovación es la facilitación y el mantenimiento de las condiciones apropiadas para que los agentes tomen decisiones, más que forzarlas como un camino trazado. Los CAS son capaces de crear su propio “orden”. Son muy pocas las reglas que se establecen para mantener vivo el CAS en un entorno cambiante, dejando a los agentes inteligentes que tomen sus propias decisiones. Lo que haremos será buscar estructuras facilitadoras donde se puedan desarrollar los principios mencionados, de manera que las personas involucradas co-evolucionen con su entorno. Esto exige la creación de un tiempo- espacio donde se puedan explorar posibilidades para que se produzca el aprendizaje individual y colectivo necesario para cambiar.

HOSPITAL DONOSTIA PREMIADO POR SU UNIDAD DE GESTION CONOCIMIENTO E INNOVACIÓN

La unidad de conocimiento e Innovación, IZARKI, del Hospital Universitario Donostia consigue premio a la Gestión Avanzada. Por lo que nos toca nos felicitamos también desde Arbonies&Asociados. 


Líneas de desarrollo

El proyecto se desarrolla en cuatro líneas de trabajo:

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